店铺运营培训总结(范本11篇)

店铺运营培训总结(范本11篇)。

店铺运营培训总结 〖1〗

最终目标：做网店排名。使之曝光率大，促使客户下单。

淘宝属于虚拟的杂货商店，所以下单视觉效果占据比例会很大，再者就是其他平台的推广，做有影响力的企业，建立企业形象。

1.淘宝站内策略：

(1)网店定位：

网店主营：家装家饰主营：空气净化产品。店铺数：2个。店铺宝贝数：108店铺的装修：

①店铺LOGO：已完成

②banner的设计：已完成

③宝贝主图和详情：将宝贝主图和详情是重中之重，淘宝影响顾客下单的唯一因素就是厂家是否正规，产品质量是否更好，寿命更长，所以图片需要做出来。

买家了解你的商品，除了通过图片，就只有通过宝贝描述。所以要提高成交量，就要尽量做好宝贝描述。

尽量在描述中插入足够大的商品图或与此宝贝相关的其他宝贝的图片，让买家有一个全面的、清晰的认识。

尽量在描述中写入足够多的信息，让买家感受到你的专业、用心。以下信息仅供大家来借鉴。其实，这样的描述几乎每个店铺都有，但是能不能写得如此亲切给力就不得而知了。一定要跟客户多沟通哦，知己知彼方能百战不殆嘛!

尽量在描述中采用与你所卖的商品风格相符的字体。

将宝贝重新整理后上架、根据人员的分配：图片由我全权处理，需要对每一款产品充分了解后，才可完成，预计下个月20日完成1个店铺的宝贝主图详情图的设计

④数据统计：

每周做好数据统计工作，将进店关键字写入数据。优化关键字。

统计进店客户人群时间排列，安排最适合的上下架时间。在客户淘宝同时获得更大的展现量。

每周做热销宝贝的统计。

商品分类：将产品分类，目的是让顾客对我们网店所销售的产品种类一目了然，也方便了购物目的明确的顾客搜寻他们需要的。

⑤店铺的转化率与销售量把控

选择刷单做爆款宝贝。刷单的时间把控。时间可刷，起初应看平时销量刷单，另附刷单教程。在淘宝允许的基础上尽量提高你的信用等级，但不要炒作信用，以免因小失大。

⑥做直通车引流

直通车开车时间：优化几款宝贝之后，预计下个月初开始做。预计花费：3000/月。钻展暂时不做。

2.淘宝站外推广

(1)发帖提高品牌竞争力

注册账号，编辑好文案后，统一按照规则发布，能及时、热情的回复每一张帖子，态度诚恳，认真、负责，对好的建议和意见进行采纳和改进；必要时也可以组员之间相互对自己的帖进行回复。

(2)在社区论坛、贴吧里，多交朋友，合适的时候向他们推荐我们的网店。

①制作带有商品图片的论坛头像或签名无论我们发帖还是回帖，能让广大淘友看到的信息，最显眼的莫过于论坛头像和签名档，如果能让我们的头像和签名尽可能多地、尽可能生动地展示我们的公司，那是最便捷、最着数的广告。如果想有比较好的广告效果，头像建议做成动态的比较好一点，另外最好是几幅商品图就插一次人物头像，这样既有广告效果又显得比较人性化。对于签名，因为尺寸比较大，静态的也可以。

②充分利用一切合法手段，多角度、全方位地进行地毯式宣传。

选择装修类的、厂家类的网站或者贴吧，比较受欢迎的社区网站进行发贴，比如：天涯论坛，豆瓣网，新浪博客等。回帖也是提高浏览量的好方法之一，回帖方法：

1、回帖只需要8个字节以上，省时省力，性价比不比发帖差多少。

2、回帖能让很多人看到，特别是一些精华帖的前三页和后三页，配上好的头像和签名，很有广告效应。

3、回帖能博得楼主的好感，很可能就因此多交一个朋友和潜在顾客，每天回很多帖，特别是高质量的回帖能引起很多楼主的注意。

③利用旺旺

1、把旺旺的状态信息设置为：与你的店铺和产品相关的信息；

2、把自动回复设置为：与你的店铺和产品相关的信息；

3、利用旺旺群发宣传，不到非常必要的时候不提倡使用，容易惹人反感。

店铺运营培训总结 〖2〗

店铺运营培训总结 〖3〗

时间：9月1日 - 10月30日

需要支持：3000元初期外包装修费用，30000元试水广告投放资金(包含前期刷单)，租用场地，招聘2名客服(月营业额达到50000)，三台电脑，办公桌椅，1000元软件费用，100000元货款，共计155000元

达成目标：100000元月营业额

主要工作内容及步骤：

1. 策划店铺开业活动，确定主推单品及单品活动

2. 与设计外包商协调页面，并制作出第一版页面

3. 调整推广工具，前期以刷单和直通车为主

4. 列出客服部的KPI以及培训，工作流程

5. 冬季主推货品规划

6. 经销款补货

7. 策划双11活动

具体工作细则：

1. 策划店铺开业活动，确定主推单品及单品活动

主推单品初步定为XXX为代表的旗舰店12年，13年的主推款，配合单品活动：收藏店铺减5元，赠送运费险等单品活动;店铺整体活动以秋上新主题为主，配合会员招募为辅，设立旺旺群，从一开始就留下老顾客,进群可领取优惠券。

2. 与设计外包商协调页面，并制作出第一版页面

需要出一份具体的货品陈列以及页面结构计划以供外包商制作页面，本页面主要包含店铺首页，店招，店招按钮，描述页关联部分，描述页左侧设计，分类页标签设计，风格以旗舰店为参照，结合店铺自身的活动相结合。

3. 调整推广工具，前期以刷单和直通车为主

刷单主要以直通车流量平衡转化率，刷单平台选为群内，每天配合1-3单;

直通车图片需要找人脉，以张为单位付款，初期测试好图片，才开始进行推广;

直通车前期投放词语主要以相关品牌词，周边相似品牌词以及类目长尾词为主，投放依据主要有两个：店铺营业额增长率，直通车roi，不设上限。

4. 列出客服部的KPI以及培训，工作流程

前期客服的主要工作为售前和售后，入职之前需要从品牌方获取客服培训，产品知识资料，入职一周到半个月为试用期(试培训资料难易程度为主)，考核通过则转正;客服的KPI前期主要以响应时间/平均回复字数等一些非业绩任务指标为主的数据考核点;工作流程主要是：接待流程/快捷回复语句/加群流程/售后接待流程/退换货流程等。

6. 经销款补货

补货标准：日销量稳定在20件以上;距离过季还有最少1个月时间;近期销量呈上升趋势;按照补货后的毛利和转化率，计算roi，原则上不亏本即可补货。

店铺运营培训总结 〖4〗

作为一名店铺运营实习生，我在这段时间内收获了许多宝贵的经验和知识。我在这篇文章中将详细介绍我在实习期间所学到的东西，以及我对店铺运营的理解和总结。

在店铺运营方面，我学到了如何与客户进行有效的沟通。我通过回答顾客的问题、解释商品的特点和优势，以及提供专业的建议来建立良好的客户关系。我也学会了如何回应客户的投诉和意见，并及时解决问题，以保持客户的满意度。这些沟通技巧对于店铺的成功和发展至关重要。

在店铺运营中，营销策略和推广活动也起着重要的作用。我学到了如何制定吸引客户的广告和促销活动，以增加销售额并吸引更多的顾客。我学会了使用社交媒体和网络广告来推广商品和店铺，以及如何分析和评估每个推广活动的效果。这些经验帮助我更好地理解市场需求和消费者行为，并为店铺的成功发展提供了有效的策略。

我还学到了如何管理和维护店铺的库存。我学会了监控商品的销售情况，并根据需求和销售数据进行补货和调整。我也学会了合理安排产品陈列和促销空间，以提高顾客的购买欲望。对于一个成功的店铺来说，库存管理是至关重要的，我通过这次实习明白了这一点。

在实习期间，我还学到了一些关于团队合作的重要性和技巧。在店铺运营过程中，与同事之间的有效协作和沟通是非常重要的。我学会了尊重和倾听他人的意见，并提供支持和帮助，以达到共同的目标。团队合作不仅能提高工作效率，还能创造出更好的工作氛围，这对店铺的长期发展至关重要。

我还要感谢这段实习经历带给我的成长机会和挑战。在店铺运营的过程中，我需要学会识别和解决问题，并对自己的工作负责。我也学会了如何处理压力和时间管理，以提高工作效率。这些挑战让我更加坚定了自己对店铺运营事业的热情和决心。

这次店铺运营实习让我受益匪浅。我学到了如何与客户进行有效的沟通，制定营销策略和推广活动，管理和维护库存，以及团队合作的重要性。我也学会了处理问题、管理压力和有效利用时间的技巧。这次实习经历不仅扩展了我的知识和技能，还帮助我更好地理解了店铺运营的本质和重要性。我相信这些经验将对我的未来职业发展起到积极的影响。

店铺运营培训总结 〖5〗

取好名字，做好入驻申请的前期工作，批准后就可正式开始规划装修店铺了。当然，由于淘宝商城审核工作有时回长一点，所以大部分都是同步进行，注册下来后，直接上传装修而已。

淘宝店铺规划其实并不复杂，尤其是模块栏目程序都已经确定好，只需要确定内容就OK了。但是，其实一个店铺装修规划并不那么简单，事前需要分析大量竞争对手的店铺以及自己品牌的优势特征，然后结合目标受众和一些后期运营思路来进行栏目规划。比如：很多淘宝店注重互动沟通，就会加一些帮派、社区的栏目，而对品牌历史个性很注重的，一般都会有品牌溯源的栏目。

同时，产品分类也是一个非常重要的.课题，怎么划分能让消费者购物体验更佳，需要反复测试考量，才能得出结论。

规划好之后，才是美工设计执行，从店招、店标、首页到产品展示页模版，再到栏目品牌页的个性设计等，一定是在店铺规划好的风格下进行视觉表现。淘宝设计，有一个比较特殊的要求：热闹而不杂乱，要有购物的氛围，同时要清晰有序。

店铺运营培训总结 〖6〗

随着互联网的快速发展，电子商务行业正成为一个日益火爆且竞争激烈的行业。作为电商店铺的运营人员，我在过去一年里一直致力于提升店铺的运营效果和用户体验。现在，我将对这一年的店铺运营工作进行总结，并分享一些成功的经验和教训。

1. 产品策划与采购

一个成功的电商店铺需要有高品质的产品。我在过去一年里，与供应商保持紧密合作，不断寻找和推广有市场潜力的产品。通过分析市场趋势和用户需求，我成功引入了一系列热门产品，并提供了多种选择给用户。

2. 店铺设计与品牌建设

店铺的设计和品牌形象是影响用户购买意愿的重要因素之一。我在过去一年里重点优化了店铺的界面设计，使其更加美观、清晰和易于导航。同时，我也重视店铺的品牌建设，通过精心设计的标志，店铺的独特特色和价值得以凸显，吸引了更多的用户。

3. 广告和促销活动

为了提高店铺的曝光率和销售量，我积极参与了各种广告和促销活动。我与营销团队合作，制定了有针对性的广告计划和促销策略。我们通过社交媒体广告、搜索引擎优化、邮件营销等手段，有效吸引了大量潜在客户，并提高了转化率。

4. 用户服务和售后处理

为了提供良好的用户体验，我在过去一年里加强了用户服务和售后处理的工作。我培训了一支专业的客服团队，以确保用户的问题能够及时得到解决。同时，我也积极参与用户反馈的收集和分析，并根据用户的需求和意见改进产品和服务。

5. 数据分析和运营优化

作为电商店铺运营人员，数据分析是我工作的重要一环。通过深入分析店铺的数据，我能够全面了解用户行为、销售趋势和购买习惯。我利用这些数据，调整和优化店铺的运营策略，从而提高转化率和回购率。

6. 团队协作与沟通

一个成功的电商店铺运营需要团队的协作和良好的沟通。在过去一年里，我与团队成员保持紧密联系，并及时分享工作进展和反馈。我们经常开展讨论会议，交流经验和解决问题。这种团队协作和沟通的氛围，使我们能够高效地完成工作并取得好的成绩。

小编认为，过去一年里，我在电商店铺运营工作中付出了很多努力，并取得了一定的成绩。我努力与供应商合作，策划和采购了热门产品；优化了店铺的界面设计和品牌形象；参与了各种广告和促销活动；加强了用户服务和售后处理；通过数据分析和运营优化提高了店铺的效果。通过团队协作和良好的沟通，我已经为店铺的成功打下了坚实的基础。

尽管取得了一些成绩，但我也认识到还有很多需要改进的地方。例如，我们可以进一步改进用户服务和售后处理，提高客户的满意度。我们还可以进一步研究市场趋势和竞争对手，为店铺的产品和运营策略提供更精准的指导。未来，我将进一步提升自己的能力和专业知识，为店铺的发展做出更大的贡献。

店铺运营培训总结 〖7〗

为保障公司消防安全管理制度和措施得到认真贯彻和落实，确保公司安全管理工作目标的实现，公司安全领导小组组织各部门、科室、车间在重大节日期间开展专项消防安全检查，20xx年6月安全月、7月15日至30日、11月9日期间开展“查隐患、找死角、反违章、保安全”为主题的安全大检查，对所分管辖区内环保、安全设施、消防器材完好情况，危险源、危险点控制情况，安全知识学习、培训和安全制度、职责落实情况，思想政治工作情况等进行了彻底的排查，并对存在的隐患进行了认真的整改。通过整治消防隐患，不断增添消防设施，完善了消防责任制，努力把火灾事故降低到最低限度。

20xx年，公司的消防安全工作较好的完成了年初既定的'目标管理，实现了财产、人身安全生产，20xx年我们将建立完善消防安全管理制度，切实做好公司的消防安全日常检查、定期检测消防设备和消防器材、及时进行整改维护，加大对一线职工、新进职工的消防知识技能培训力度，力求全公司消防安全培训形成长效机制，使职工自我安全防范意识、技能水平更高，能有效应对、处置各种突发事件，确保人身和财产安全，实现安全、和谐发展。

店铺运营培训总结 〖8〗

2月21日晚，北京亦庄格林小镇。

章义伍这样对《公司》记者说。

“如果当时让我来当这个人力资源总监，我想我也许可以为联想做出一番贡献的。”尽管离开联想已近4年，但提起联想，章仍然掩饰不住当时没能如愿成为其人力资源总监的遗憾。章曾用7年时间，从麦当劳的基层管理人员做到训练与营运经理，后除在联想电脑公司任职外，还曾在外资公司任人力资源总监。所以，谈到联想与跨国公司的差异时，他很自然地谈起了麦当劳，比较起了联想和麦当劳的人力资源管理。

尽管联想和麦当劳处于不同的发展阶段和不同行业，但在强调对消费者或用户需求的反应速度和质量、对股东价值的创造和对员工的吸引力这些层面上，二者是完全一致的。“联想与麦当劳在人力资源上的差别主要体现在领导团队建设、干部选拔、培训机制、人员激励四个方面。”章义伍说。 领导团队建设：重团队VS 重企业家

联想很强调企业家和能人的贡献，麦当劳强调的则是管理团队和“麦当劳”品牌。

麦当劳秉承分级培训模式，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系作支撑的，绝不拔苗助长；联想发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部只能“拔”上去。

“联想的CEO几乎无人不晓；但中国麦当劳的总裁是谁，恐怕就很少有人知道了。”章义伍认为，造成这一结果的主要原因是中外企业的文化根基不同，联想作为一家本土企业，很强调企业家和能人的贡献（柳传志称之为“事业经理人”），而麦当劳作为一家跨国公司，强调的是管理团队和“麦当劳”品牌。

联想有一支很精锐的团队，杨元庆就是一位优秀的企业导师和领军人物，是一个敢做敢为、有想法和执行力的领导。他很愿意学习，把大量的时间用于国外考察或学习其它企业的经验。据说，当年联想做“1+1”专卖店的主意也出自杨本人。他既是一位具有人性化和民主作风的领导者，又是一位很强硬的执行者。

“麦当劳北方区的总裁Tim先生同样是一位非常优秀的领导，跟着他后面永远有学不完的东西。他在营销方面，在标准执行方面，在销售和利润的获得上都有很出色的表现。自1992年第一家麦当劳在北京王府井开业，至今，Tim已领导他的团队开出了数百家店。”

但对联想和麦当劳这样具有一定规模的企业来说，更重要的是整体领导团队的领导水平。在章义伍看来，尽管柳传志确定的 “建班子、带队伍、定战略” 的管理三要素已被传为佳话，但联想的“班子”优势主要还是体现在以杨元庆为首的高层。在中层，也就是事业部或部门总经理这个层面，相较之下却没有麦当劳那么理想。杨元庆等领导层也意识到了这个问题，当年杨元庆在做战略规划时说过这样一句话：我们做战略规划，不是真的希望你们现在就能做到像我们一样，把战略规划做得清清楚楚，是希望你们在这个过程中学习，用3年时间，你们总可以学到位！

在干部梯队建设方面，麦当劳一直秉承分级培训的模式，每个层级的领导者都有相应的管理课程，“包括它的幼儿园、小学、中学、大学、研究生课程”，其领导层培养是以人力资源开发这样一个宏伟的体系为支撑的。同时，麦当劳的人员培训都具有超前性，打算开多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就给多少人做相关的训练；当一个人不具备这些资格时，它是不会拔苗助长的。联想因为发展速度太快，人力开发相对滞后，有些干部就只能“拔”上去。 干部选拔：内外并蓄VS 内部提拔

联想是谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁。

联想大部分中高层人才是内部提拔的；而麦当劳永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，确保管理层内外融合。

干部选拔政策与机制，既体现出企业的人才观，又在一定程度上暗示出企业看重什么，进而会影响到企业的文化。“联想似乎更强调个人的能力与绩效，谁有能力谁上；麦当劳更强调团队，形成了一种教练式的文化——如果你不能培养一个人来接替你的岗位，你就不能升迁，逼着管理者培养下属。”而联想的组织结构是两年一大变，一年一小变，很难形成麦当劳在干部提升上的那种计划性。

章义伍谈到，在联想，大部分中高层人才都是内部提拔的，在外部人才引进方面，虽然做过一些尝试，但似乎不太成功。这就导致了一个问题——师傅带徒弟往往有近亲繁殖的倾向，联想文化的巨大渗透力又使这种倾向一脉相承。而在麦当劳，永远是60%左右的人员内部招聘，40%外部引进，永远确保管理层的人员内外融合。“外聘人员一开始可能在经验方面略显不足，但他们潜力很大，而且能够带来新鲜血液，将新的文化融入进来，使企业保持活力，不至于在讨论问题或制定各种策略时都一个声音，而且外部人员进来后，还可以形成竞争态势。”

“什么时候能在中高层实现突破，引进一些人才，那将是联想的福音。”章认为，联想应该多注意近亲繁殖的威胁，多些对外部因素的包容，多些开放的心态。以外部人才的引进为例，如果让这些人完全适应联想的文化，这些人就变得一钱不值了。据说，当时与章同时从外企进入联想的几个人，都陆续走掉了。“至少当时我是没有归属感的，感到自己不能成为联想的一分子，尽管我的职位不低，副总监的头衔也为数不多。但实际上，我更像一个顾问的角色，很难自己对一些事情做主，况且，又与最擅长的人力资源工作无缘，这与我在外企养成的做事风格不一致。”章深有感触。 培训机制：营训合一VS 营训分离

▲群学网精选必收:
• 店铺运营培训总结 | 公司运营实习总结 | 运营实习个人总结 | 会员运营 | 店铺运营培训总结 | 店铺运营培训总结

麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗；在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，起码，没有像麦当劳那样做到真正的互动。

麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升。

企业的培训部门就是其成长的源泉，它担负着为各个部门提供智力、技能和文化动力的使命，在高科技行业尤其如此。因此，培训部门在公司的地位、培训人员的素质和培训机制的合理实用程度都至关重要。

麦当劳采取的是“营训合一”的机制，训练部和营运部经常交叉换岗，所有的培训教练都有足够的营运管理经验，确保所讲授的课程具有极强的针对性和可操作性。一旦训练部门的成员回到营运部门，也能像教练一样指导下属工作。

“我本人就先后担任过第一副经理、训练专员、店长、训练督导、营运督导、训练经理、营运经理等职位。”章介绍说。整个过程中，培训与营运穿插进行，呈螺旋式上升趋势。这种机制的核心，就是让营运和训练彻底交融，培养能文（培训）善武（业务过硬）的两栖人才。在联想，这种交叉换岗并没有从制度上做出要求，事实上，相当多的培训人员没有其它业务部门的中高层管理经历，业务和训练起码没有像麦当劳那样做到真正的互动。

联想与麦当劳在培训方面的区别首先体现在培训机构和培训人员的素质上。麦当劳的培训部门独立于人力资源部之外，虽然不足十人，但都是一等一的高手。麦当劳总是把最优秀的人员放在培训中心，只有运营做得很出色后，才有机会去做培训；每一个做训练督导的人，都曾管理过4到5家店，而且都在美国拿到培训资格的认证。训练督导与营运督导的地位是平等的。联想也有一个庞大的、多达数十人的培训部门，但培训人员的整体素质还有待提升，他们还缺乏足够的能力自主研发课程和自主讲授各层级的管理课程。尽管其培训人员拥有较高的学历和个人素质，也可能有其它业务经历，但很难做到像麦当劳那样全部使用优秀中层管理者来武装培训部。这一点，在中国公司似乎是个普遍现象，很多领导认为，如此优秀的业务人员，应该把他放在业务部门发挥作用；但麦当劳考虑的是，必须把最优秀的人员放在培训岗位，用他的素质和水平去影响更大范围的人。

其次是运作机制。麦当劳每个店都有人力资源联络专员，把大量的人力资源工作转到了业务部门，业务部门花在招聘上的时间和精力比人力资源部门还要多。他们有一个人力资源常设会议，由总裁、人力资源和营运部门的人员参加，主要议题就是讨论谁能升职、谁该被列为培养对象、开店的速度有多快、应该培养多少人、培养怎样的人，这个会议是麦当劳最常见的会议之一。麦当劳的每个经理都有详细的员工培养计划。

章义伍说：“我当年在做营运经理时，口袋里随时揣着一张人员发展清单：表的左边写着所有人员的名字，对应的则是1~12月份每个人上的课程、何时升迁等等，这个秘密的单子几乎所有中高层的口袋里都有。而在联想，似乎人力资源分工更细，而且主要靠人力资源部门的人员自己来做。这就要求人力资源部门必须了解业务部门的运作，但这往往是不现实的。”

第三，培训的内容与方式，也就是通常所说的人力资源开发。这方面，麦当劳似乎计划性与系统性更强。麦当劳的课程按照分级设置的原则，每个职位都有相应的课程。比如，见习经理有基本营运课程（5天），第二副经理有基本管理课程（5天），第一副经理有中级营运课程，店经理有高级营运课程（7天），督导有营运和训练督导课程（在美国上），部门经理有高级主管课程（在美国上），总裁有总裁课程（在美国上），所有课程自成体系，前后衔接，保证了各层级管理人员都能够接受一体化的训练，每个课程都针对不同层级的需要着重培养其需要的核心能力。除此之外，麦当劳还适时引进各种优秀的课程，多年前，就引进了如《情境领导》、《成功人士的7个习惯》、《对卓越的投资》，等等。联想更多的是从外面引进一些课程，改造后变成自己的课程，这样的课程能够在多大程度上适合联想还是个问号。

第四是与绩效考核的结合。怎样做到“营训合一”，如何让营运主管真正重视培训？一个很好的办法就是考核。麦当劳把绩效考核与员工培养结合起来，下属的培养占到主管绩效分数的20%甚至更多。“至少我在联想的时候，这些方法还没有在企业推广。”

最后一点，就是企业文化对于人力开发的影响也不可小觑。麦当劳鼓励所有人都是教练，几乎所有的管理层都接受过如何培训他人的训练，也都担任过兼职的训练工作，所以在麦当劳，育人几乎成为所有上司的职责。这样的文化和传统已经渗透到企业的个个环节，影响深远。“我在联想时，这样的文化似乎还只是停留在观念和语言上，没有付出多少行动来塑造和执行。” 人员激励：绩效标准VS 综合标准

在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多取决于绩效；联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。

激励是对公司基本价值观念的某种暗示，激励什么就将得到什么。麦当劳激励绩效，得到的就是绩效；如果联想果真注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化。

人员激励最能够体现一家企业的文化内涵，也越来越成为大多数公司提高绩效、吸纳和留住人才的重要手段。在这方面，联想和麦当劳有各自的特色实践。

在麦当劳，股票期权与职位有一定关系，但更多的取决于你的绩效。麦当劳的绩效评估分为5个等级：杰出，优秀，良好，需要改进，不满意。如果你拿到前3个等级，就有资格享受股票期权；不同的职位等级拿到的期权是不一样的，同一等级由于考核结果不同，股权数量也不一样。如果你的评估是杰出，你的期权可能是良好的两倍；同为店长，因为绩效不同，期权数相差不小，甚至有人因为绩效不佳根本拿不到期权。麦当劳有一句话：学历经历仅供参考，能力至关重要，而能力又体现在绩效上。

联想在期权分配上似乎采取了一种兼顾资历、职位和绩效的标准。“尽管我不知道联想的具体作法，但我觉得将股票期权与工作年限挂钩是不公平的。如果一个新人来了才半年，但他干得一样出色，为什么不能给同样的激励？如果他只干了半年，却比干了5年的干得更好，我认为应该给他更多激励才对。如果联想是把激励与时间挂钩，那说明他还没有完全脱离国内企业一直以来奉行的与工龄相结合的机制。”

麦当劳为什么会采取单纯以绩效为导向的激励机制？章义伍的解释是：激励是对公司基本价值观念的某种暗示，你激励什么就将得到什么。比如，麦当劳激励绩效，得到的就是绩效，当然对绩效的定义和标准就很关键。例如在麦当劳的评估标准中，就有其他公司不常有的一个因素——对下属的培训和自我发展。如果联想果真是注重资历、职位和绩效相结合，那它得到的可能就不仅仅是绩效，还有对资历和职位的过度强化，最后，很可能在公司形成一种类似职权至上和资历倾向，老人养肥了，新人还在排队，急性子的新人也许就不愿意再排下去了。其实，麦当劳也承认员工的资历，只是它采取的方式有所不同。你干满1年、5年、10年后，公司都会给你一个特殊的纪念品，比如一个带有麦当劳标志的戒指，一个金项链，一条带有24K金领带夹的领带，等等。干满10年，还可以享受公司奖励的长达3个月的年假。 把信带给杨元庆 　 联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。 　 涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。

在采访即将结束时，记者问章义伍：“假如你是联想的人力资源总监，你首先要解决的几件事是什么？”

这句话又激起了章的“联想人力资源总监”情结。他说：“我觉得，联想需要一个基于企业发展战略的人力规划系统，一所真正属于自己的大学，一套科学的岗位培训和课程培训体系，一支高素质的培训研发队伍，一批在社会上有影响力的培训专家，一个有利于人才成长的企业文化。此外，还要把握两个人力开发重点，一是中层干部，提高中层的战略眼光和职业管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以国际型职业经理人为培养目标。二是新进员工，确保他们理解和认同联想的文化，努力在短期内把他们塑造成训练有素的职业人。做好了这两点，就可以大大提高新员工的忠诚度和稳定性。”

记者接着问：“你有什么话要带给杨元庆总裁吗？”

他答道：“我知道联想正在向多元化转型，多元化本身就是一个风险，而且可能会因为战线过长影响主体业务的发展。这方面至少要解决两个问题：一是资金，你有没有钱进入？多元化会导致资金的分散，会因为资金的分散导致主业的发展延缓。二是人员问题，这是最根本的问题，联想有没有做手机的专门人才？而涉及到几个不同的行业和同一行业的不同阶段，对人员的要求是不同的，这仅靠联想内部可能是没法解决的，必须从外部引进大量人才。这又对人力资源和培训提出了一个新的挑战：在某个新的行业领域，员工需要的核心能力是什么？应该如何去培养？联想在原来的主体业务如PC、笔记本等领域已经难以应对，再加上手机、餐饮、房地产，集团人力资源部门能应付吗？联想业已成功的经验如何向新行业复制？在复制的同时，如何考虑创新和改造？”