海底捞你学不会读后感(优选十三篇)
发布时间：2019-01-18海底捞你学不会读后感(优选十三篇)。
▷ 海底捞你学不会读后感
看完这本书，如题，我的感觉也是这样的。看了自序，发现这家以服务著称的火锅店，确实有绝招。和美国专门经营鞋子的捷步达康一样，这个绝窍就是超越顾客的期望。
好的服务能让顾客满意，但超乎想象的服务能让顾客感动。
刚开始我觉得这是一本给企业贴金的书，但是深读下去却发现不是这么回事。它的客观就体现在，虽然作者显然是海底捞经营理念的推崇者，但是他依旧保持了客观冷静的眼光和头脑，不留情面的笔触，以及缜密的思维，去解读海底捞的成功密码，研究海底捞的管理哲学，揭示海底捞的破绽和潜在危机，给人们展示一个真实的海底捞，而不是网络或**推崇的神话的、完美的海底捞。
通过作者的调查和采访，他让你看到了一个你不知道的海底捞。你知道海底捞服务好，但也会有服务员和客人打架；你知道海底捞服务员热心微笑，但也会有人在此混水摸鱼；你知道海底捞到处开店生意火爆，但你可知道它最初却因开店被骗了几百万……这本书到处在展示一个“完美企业”的诸多不完美，但就是这样的企业，不走教科书中的条框，不依照咨询公司的建议，却走出一片新天地，成为专家讲堂上的案例。
它是否是管理学教程中的特例呢？它颠覆了管理学里众多众人皆知的理论，成为管理学课本之外的一个异类。似乎任何一门最先进的管理科学，都不能在海底捞中起到完美的作用。
正是这样一个傲慢、低调、信人、脾气暴躁的老板，造就了一个成为中国最好服务企业的企业。但这样游离于传统教科书之外的案例，当它分店越来越多，人数越来越众的时候，它是否还能靠传统师徒责任制继续发展？能否将公司的传统管理特点与现代管理思想结合起来，取得更好的效果？
海底捞的神话，随着越来越多的门店和更长的管理距离，它的生命力能持续多久？这都是本书最后一章提出的疑问。在这一章中，我们还列举了目前海底捕捞发展中存在的诸多问题，以及海底捕捞一直引以为傲的服务上的一些缺陷。
但终归有一点，作者还是要告诉各位读者，即便是有这样一本书，前面所有章节都在告诉读者海底捞的经营密码，所有的服务准则，员工培训细节，乃至于店面经理姓名，但它的最后一章也仍然要告诉你，即便你复制了海底捞的一切服务项目、拥有了海底捞的规模、挖到了海底捞的经理和员工，但是，你依旧学不会海底捞的经营真谛，也依然不能开办一个与海底捞一样的公司。
这就是这本书最大的亮点吧。书的前几章告诉读者海底捞有什么，最后一章告诉读者，即使竞争对手都有这些，海底捞仍然是海底捞，竞争对手永远无法模仿和学习。
究其原因，在于对管理的不同理解，或是对管理科学与管理艺术不同属性的理解。诸多原因，铸造了今日的海底捞。例如，即是麦当劳去了解海底捞的微笑，其员工也不会有太多发自内心的微笑。
想了解原因，去读这本书就会了解。
海底捞店员的笑都是发自真心的。我相信麦当劳可以要求八颗牙的微笑，但它不能要求员工真诚地微笑。而一个中餐厅做服务员学历不高的乡下妹，却拥有那些完美服务教程无法企及的服务真谛。
我们习惯了假笑和取暖，但只有海底捞才能感受到真正的微笑。光是这一点，即便学不会其它的，也要读读人家是怎样做到的真心的笑，才好。恐怕，许多企业，即便连真心的笑容，也是“教”不会员工的。
▷ 海底捞你学不会读后感
海底捞你学不会》读后感]读后感《海底捞你学不会》-作者黄铁鹰
一个特殊的火锅店，一群教育水平不高的群体，完全竞争市场，在这里没有任何高科技，海底捞的为什么能做成今天的规模?是什么让它走到今天?如果你是一个有创业梦想的人，如果你决定起步的企业也是劳动密集型的,如果你定位的客户群也是大众消费群体(b2c或者b2f)，如果你也准备进军服务行业，如果您也为提高服务质量发愁，如果您也为如何激励则您一定能找海底捞企业管理方法中适合你的点子，《海底捞你学不会》读后感。
简述几点海底捞最打动我的关于企业管理的内容：
1.什么使客户满意?
如何在完全竞争的市场中生存，作为火锅店，必须提高周转率。翻台率的提高的前提是有足够的客人。要客人多，就要提高客户的满意度，让人家来了还来。
顾客是否满意，取决于一线服务员提供的服务是否能让顾客满意。即使饭菜不好吃，但服务很好，下次顾客还会再来。特别是在火锅生意上，大厨没有一般餐厅里那么重要。只有员工有幸福感，员工每天高兴，才能让她(他)笑出来，才能让他(她)有心思为客户着想，创新，想客户所需，服务超出客人的期望。
(我们经常说客户的要求超出我们能够达到的标准，则我们需要做客户教育把客户的期望降低。这是多么愚蠢的理论！)
2.什么能让员工幸福?
员工幸福才能提高客户的满意度。让员工时刻为客户着想。员工为你工作就像他们为自己的家工作一样。海底捞的员工为什么是这样的?
我在海底捞吃过很多次，我一直不明白是什么让他们的服务员笑出来?是什么让他们的传菜员一路小跑?(五星级服务员也经常拉个长脸，不爱说话，让你觉得今天他心情不好，好像谁欠了他的钱)
3.员工管理的奥秘
a)他们是一群特殊的群体，没有高学历，文化水平有限，身在他乡。海底捞创始人张勇发现，他总结了海底捞在国外的心理和生活需求。在员工选择上，大多属于同乡推荐。
只要你吃苦耐劳，愿意通过努力工作和双手改变命运，海底捞就是你最好的选择。在选人上也注重人品，例如：对父母是否孝顺等人品的考核，读后感《《海底捞你学不会》读后感》。
海底捞在员工待遇上有优于其他餐饮行业的投入，相对舒适的集体住房，专人负责的宿舍管理人员(负责宿舍打扫，照顾80，90后在家不会自理的服务员)解决他们在生活中的生存问题。同时，也给这些年轻人一种类似“家”的感觉，一种对生活的关怀。对员工实行家访，每月还要给员工的服务发钱：
)b)人要有幸福感，吃饱穿暖是第一步，除此以外还要有尊严?怎么才能有尊严?那么就是公平。
公平不仅重要，还涉及到人的尊严和希望。这个也是留人的前提。考核每个火锅店的指标是一值的，没有人和人的区别，你不好，就是张勇的弟弟也要离开。
海底捞的指标有三种：1。顾客满意度。员工积极性；3
干部培养。
i.客户满意度：不然客户填调查表(这个方法我就用过。汗！)采用直接上级巡店的办法，熟客多少?新客人多少?客户满意了，自然客源就多。
ii.员工积极性：怎么就积极了呢?仪表代表积极性，哪个男生头发长了不剪?哪个女生化妆凑合了?鞋子脏了不擦?站在那里总走神。
iii.干部培养：这个海底捞有个说法，就是说能下蛋的鸡才是值钱的鸡，你很能干，可你一休假店里就出乱子。
这样的在海底捞是公鸡，只能降职。领导起带头作用，会关心下属这个是起码的，除此以外作为领导的你一定要会培养人，一个人在你手下干了2年还是没有晋升，说明什么?你耽误人家的青春好吗?
c)信任和授权增加员工的主人翁意识
把员工心留下，然后你给他授权。服务员可以给客人免单，打折，送菜，这个在一般的餐饮行业是很少见的(一般在领班或者主管才有这个权利)你信任他，他才会觉得你跟他是利益的共同体。你总放着他，他就会认为你跟他是对立的。
在500强中，我看这个民营餐饮企业的人事管理方法。真可惜！受各种因素的限制，我两年内做不到，我只能为向我汇报的员工找到发展、成长和改进的机会。总以为团队建设就是吃一顿饭，唱一首歌，大家都很开心。
其实明确的目标，公平的环境，员工的生活需求上的满足(收入)，公平的晋升，个人发展的空间才是对他(她)最大的尊重….而在500强的我，有太多因素不受自己的控制，还有很多时候我太急，或者是太负责，让底下的人***凡事我总冲在前方而无形中剥夺了他们成长的机会。如果再带人，还是有很多地方需要提高的。
任何一种管理都有两面性，每个企业的管理都是不同的。目前海底捞的管理也有其自身的局限性。师傅带徒弟的发展模式和个性化服务和标准流程之间的冲突给其持续扩张带来了隐患….书中很值得学***有其监督模式，有授权有监督，受益匪浅，是本值得一读的好书！
▷ 海底捞你学不会读后感
努力成就自我，企业塑造未来
一个企业如何做强、做大？答案可能有很多，而“海底捞”的经营之道就是其中一种；一个员工如果成长为一名优秀的员工，甚至企业的领导层？海底捞的员工给我们呈现了一条奋斗的轨迹。
也许这条赛道不适合我们，但很多工作的精神值得学习。
一、从员工的角度来讲
一。爱与奉献是做好任何工作的前提，主人翁精神是激发工作热情的源泉。
海底捞的大部分员工都是外来务工人员。海底捞为他们提供了一个发展的平台。他们也热爱海底捞的工作，愿意付出代价。无论是搬运工、清洁工、宿舍管理员、店长还是区域经理，他们都把自己的工作看成是经营，这也是海底捞成功的关键。
天助只是一个自助的人。正是这种敬业奉献的精神和不断的努力，使每一位员工都获得了工作的成就和心中的骄傲。
作为fatia的员工，我们应该学习海底捞这种“以店为家”的精神，热爱自己的工作，改变工作的方式，变“用力工作”为“用心工作”，把自己的工作当着事业来经营。要有主人翁的精神，转变观念，把自己当成“fatia人”，而不是简单的fatia员工，这样才能更好的付出自己的劳动和智慧，达到个人和公司的同步发展。
2。分工不分，既做好工作，又愿意在必要时完成其它工作
海底捞的员工，会计完成本职工作的同时可以去厨房帮厨，保洁员可以在顾客需要时及时给顾客提供帮助……正是这种“分工不分家”的方式，就很好的杜绝了服务的真空区，同时减少了相互的扯皮。
让我们反思一下：我们能不能努力做好自己的工作？我们能在做好工作的时候主动帮助别人完成工作吗？在出现问题的时候，是不是经常存在扯皮现象？……
也许我们问心无愧，也许我们应该感到惭愧，但无论如何，只要我们坚持工作的诚信，敢于承担其它工作，敢于承担，就一定能够取得好成绩，就一定能够取得更大的发展。
当然，这是在必要的时候，而不是一窝蜂的形式注意。
3、抱着一颗感恩的心，不抱怨，不埋怨。
读完《海底捞你学不会》，感觉有些压抑，因为文章用了大量的笔墨描写了海里捞的工作压力：巨大的工作量和顾客的歧视、刁难。但即是在这样的压力下，海底捞的员工们依然无怨无悔，努力提高，实现公司的成功。
原因是，他们感谢海底捞为他们提供了良好的发展平台，感谢张勇对他们的关心和信任，感谢他们工作带来的变化和成长。在工作中，他们很少抱怨工作的压力，而且可以毫无怨言地做自己的工作。
记得看过一本书《离开公司，你什么也不是》，大体上也讲述了这么种意思。不是说一个员工有多小，而是强调任何有能力的人都离不开能力的土壤和平台。
无论我们现在做什么，我们都应该感谢法蒂亚为我们提供了一个实现自我的平台。在工作中，要多付出，少抱怨，多承担责任，少抱怨。
4、把规章制度和作业规范落实到实处，也就是我们通常讲的“执行力”。
良好的执行力是任何一个团队成功的基础，也是执行规章制度和操作规范的保证。良好的执行力是个人职业精神最直接的体现，也是个人成功的品质。
海底捞的员工都有很好的执行力。也许他们的执行力来源于对张勇的崇拜，但对海底捞的发展起着关键作用。
法蒂亚也有比较完善的制度、规章制度和操作规范，但有时可能执行不到位，执行不坚决，在实际工作中打了很大折扣，阻碍了个人和企业的发展，是企业发展中的一个痛点和瓶颈。这需要在实际工作中一点一点的来培养执行力。
作为法蒂亚的员工，要把规章制度落实到实际工作中，严格执行操作规程，把领导的任务安排得高效完成，更好地实现个人和企业的发展，形成良好的企业文化和团队凝聚力。
5个。学习和创新可以为我们的职业发展和企业注入力量和新鲜事物，使个人更有竞争力，企业更有活力。
海底捞的企业文化更注重学习。学习贯穿于企业的每一个过程，从上到下，从企业到管理，也正是这些学习使员工能够适应企业和市场的发展。
同样，要根据工作需要，结合实际，加强学习，多做专业研究，更好地掌握专业知识和技能，为企业服务，不断成长。
6。有服务意识，变硬服务为贴心服务，服务好客户。
海底捞和别的餐饮店最大的差别恐怕就是在服务商，无论是什么环节，都努力提供最专业和最优质的服务，就连卫生间都有专门开水龙头的，细节做的比较好。
作为一家生产企业，为了让自己的企业在市场上更受欢迎，除了产品的质量，优质的服务也是必不可少的。
无论是内销还是外销，我们都应该立足于服务顾客，让顾客满意，从而树立“fatia”品牌形象为目标。
7、细节决定成败，专注细节，同时分清轻重
海底捞的员工比较重视细节，无论是产品还是服务，无论是工作还是生活
作为一个生产企业，坚持5s管理，做好每一个细节尤为重要。无论是生产还是管理，无论是销售还是物流，细节决定质量。从物料的把关检验、生产的管控、成品的检验等等环节，越是把细节工作做到家，越是能够生产出更加迎合市场和顾客的产品，才能有更好的发展。
2、对于企业来说，海底捞更多的涉及了以下几点：
1、人性化管理
2、学习型、创新型组织的构建
3、执行力的形成、制度的落实
4、公平而有竞争力的薪酬和晋升体系
5、授权等等
6、管理层在管理者中标杆作用
在今后的工作中，要根据实际情况，学习海底捞的精神和工作方法，同时不能盲目跟风，踏踏实实做好工作，促进个人和命运的工同成长。
▷ 海底捞你学不会读后感
家最能触动中国人的神经。真正相信中国的人不多。家是绝大多数中国人的精神家园。中国人的追求、荣辱，都与家庭息息相关。家庭成员很多，地位高低，但每个家庭成员都愿意为自己的家庭做出最大的贡献。
张勇：“我觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好。”只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在家里。为家操心，甚至为家拼命。
第二个“家”——海底捞的家文化
人文关怀—把员工当成家里人，家人不仅仅只是在工作关系当中的家人，是要从小事做起，点点滴滴的日常生活及工作当中，把员工当成真正的家人，在海底捞，“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？
”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”正所谓“士为知己者死，女为悦己者容”，受到感动的员工，你完全可以放心的交给他任何工作。
海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你不需要他，但你不能不爱他，关心他。
”这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。
一、为什么要感动员工？之所以用“感动每一位员工”来说，有两个原因。
（1）用“感动”一词并不夸张，无数的新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，大家都在积极工作。
（2）“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。
服务质量问题不在服务本身，服务过程可以制定得无限完善，服务标准可以无限严格，但能否实现是一个问题，服务问题本质上是服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而应该是传递的，将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有**，谁来给员工亲情？
谁来感动员工？我们不能靠别人的感动**只有我们自己努力让我们的企业和企业的所有管理者感动每一个员工。
1、新员工入职培训
培训师将在培训的第一天之前通知每个人她的**号码，如果将来有任何困难，可以随时给她**打**。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打**。其次，他们融入了一个小集体。
这个小团体只有十几个人，比一开始和一两百人一起去商店要容易得多。每个培训期间的新员工将自动组成一个组。有了这个小群体，就相对容易融入大群体。培训结束后，该店还安排同一批新员工一起吃饭、开小会，这也有利于形成这样一个小群体。
这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但这种小群体能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作岗位，融入大群体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间比较长，工作强度也很强。新员工上班时可能无法忍受。培训期间，每天只上6个小时的课，内容非常简单，伙食不错，住宿环境也不错。
在这里，我们需要了解一些系统、业务流程，并做好应对困难的准备。最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实，培训的内容不是很重要。重要的是离岗培训。重要的是，是否有任何培训可以给员工提供非常不同的心理暗示。海底捞的培训至少能给新员工两个心理暗示。
第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习。海底捞让我们学习，也给我们学习的机会。有两种心理暗示。今后，工作一定会更加自信，员工的培训内容包括工作内容的培训和员工日常行为规范的培训，如：
过马路不允许闯红灯，不许踩踏草坪，不许随地吐痰，不准在公共场合抽烟，不准说脏话，不准赌博，要定期给父母打**等等
2、新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，只能用“礼遇”一个词来概括。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。
首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。
培训师对新员工考核合格后，分配到各门店，由门店经理亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带新员工吃饭，并召开沟通会。
沟通会是店长的自我介绍，然后列举一些例子来鼓励新员工做好工作。之后，门店经理、大堂经理、后台经理以及实习经理和实习经理（有的门店有，有的门店没有）将轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。
然后经理将新雇员交给他们各自部门的领班。当领导接受这样的新员工时，其他人怎么可能不热情呢？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。
店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人一致，要比正常上班早
一、两个小时。接待经理将亲自通知新员工下班、搬桌椅、摆碗筷、为新员工做饭。新员工吃饭不是每个人都吃，而是用单独的桌椅，只有几个新员工在一起。
培训一批人到店约8天，新员工的待遇将持续约4、5天至一周。因此，接受新员工并给予他们优惠待遇是商店经理和经理们的一项日常工作。
再次，**的认真指导。
在海底捞，带徒弟是一件非常光荣的事情。只有优秀的员工才能当学徒。并且，指定**是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征**”的时候，响应很是热烈。
每个**都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉**们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工**对他们好不好，随时了解情况。
所有这些，都让**们不敢怠慢，不能怠慢。有的**还在第二天晚上带着徒弟聚餐。然后，对新员工有跟踪调查。
调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，**有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。
这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3、领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人--不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。
店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，**最忙、**最需要人手，他们就在**出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。
一个普通员工，需要的一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。
所以，在海底捞做一名普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者则比较难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。
海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。
但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。
当然，只有精神的鼓励是不够的，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。
5、协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。
于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手，传菜员传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。
“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。
接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。
5.崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。他们都是老员工，工作年限至少是8年、6年半、3年，加入工会的条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。
工会会员提起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为现象表明，工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。
所以成为工会会员的人都有一种自豪感。工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。
有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。
▷ 海底捞你学不会读后感
结合工作环境，思考工作中遇到的实际问题，如领导与下属不和谐、员工流失率高、员工士气低落等。我认为作为领导，对待下属尤其是那些高学历的下属一定要多激励，因为好的管理一定是激励为主，监控为辅。
这种**压抑的管理模式被历史的车轮所淘汰。这种粗放的管理模式可以控制平庸，但却会排斥人才和千里之外。平日工作必须给予更多的支持，避免过多干预；充分相信其能力，而非用人兼疑；张弛有度，放松不放纵，严肃而不失和谐；多谢感情交流和友情建立，而绝非仅仅工作、隶属关系；禁止利益、前瞻性投资，一定一视同仁、以德服人、以行动服众人；领导的本质就是影响力，是靠自己的行为举止带动周围的人，领导绝不是简单命令的载体，他应扮演者领头羊的带头模范作用，是团队的精神支柱和灵魂人物；权利越大，身上的责任也就应该有多大等等….
我认为任何松卸的团队，作为一个领导者，都有不可推卸的责任，应该为损失背书。海底捞的企业管理很成功，但你能充分应用和学习吗？我想你学不会！
管理不是科学，科学必须是可以反复验证的东西，但管理是一门非常深刻的艺术！
起初，我是被《海底捞你学不会》这本书的名字所吸引，单纯的想了解是什么让我们学不会。翻开这本书之后被里面的内容慢慢吸引了，读完之后细细回想，海底捞的管理学是一门很深的学问，一个企业的核心正是优秀的管理所在，是根本无法复制的。 尊重员工，信任员工。 书中说到“把人当人看”，因为一个企业，一个单位，就好像是一个国家，员工就好像是国家的公民，员工对于企业的重要性就相当于公民对于国家一样，而员工在企业发展中的重要性就好比公民在社会历史发展中的作用与地位。有句话说：人的高级层次需要有成就需要、权利需要和交往需要。海底捞就是这样，满足每个员工的高级层次需要，员工可以给顾客打折甚至免单，这种“放权式管理”可以激发出员工的潜能，推动员工的自发服务意识。 热情服务。 去过海底捞用餐的都能感受到每位员工服务的热情和激情，甚至我们可能会因为他们的热情而忘却了我们是来用餐的。这种热情可能就来自于企业对员工的信任，员工对企业的感恩，才能使员工倍加爱护着这份信任和这份授权。 走出自己的路。 海底捞有着自己独特的企业管理理念和文化，这也是这个企业能有如今成就的重要原因，作为企业应该有属于自己，适合自己的管理模式，同时可以让员工时刻保有正能量，管理者与员工相辅相成，从而让企业实现跨越式发展。 海底捞员工的工作态度，有太多我们值得学习的地方，我们要学会汲取海底捞的精华，变成自己的营养，打造自己的玉石。我们要明白付出就有回报，带着斗志昂扬的状态，一颗感恩的心去工作，每天让自己充满激情的坚守在岗位上，笑迎每一辆车，热情服务每一位司乘。我们更要明白自己是青银人，将青银的形象展现给过往的司机是我们的职责与义务。 《海底捞，你学不会》这本书告诉你：为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量，为什么一句“把人当人对待”成为海底捞的成功要诀。 看完这本书，它让我明白：其成功法其实很简单，只是将爱、尊重、信任贯穿于一切。 因爱而产生的责任 爱，有轻于鸿毛，也有重于泰山。 而海底捞的爱，在于为员工的生存、生活负责。让农民工享受城里人的生活，帮助农民工追求他们想要的，帮助农民工实现他们的愿望。正所谓“应其所求，解其所忧”！ 员工的爱，在于敢为自己的家庭负责。不管是大家小家，海底捞员工都会义无反顾地担起义务和责任。因为，家的兴衰都关乎于他们自身的发展。海底捞北京四店的王彩虹说：“最难忘的是那天早上，我在3楼拖地，同事们突然唱起了生日歌，接着谢张华端着果盘出现了，我当时就哭了。她抱着我，祝我生日快乐，还管我叫妈妈。此时，我真切地感到家的存在。” 因为爱自己的亲人，为了自己个人家庭的发展，所以他们选择了海底捞这个大家，所以他们拼着自己的命付出着，自己的付出，可以获得多人的幸福包括自己在内，所以他们无怨无悔。 这是一种尊敬，这是一种信任 人不仅需要爱，还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。 人被信任了，就有了责任感，于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。信任的标志就是授权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。 海底捞对一线员工的信任更让同行匪夷所思。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。 权利没有监督一定会被滥用，其实，权力有监督也会被滥用。 如果你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人。没有人愿意去辜负亲人对自己的信任。正如孟子所说：“君之视臣如手足，则臣视君如心腹。” 因为爱、尊重和信任，海底捞的员工就会像全身打了鸡血一样义无反顾的往前冲，继续秉持着固有的热情、热烈、热心，将爱火传递给在海底捞的每一位人。 这就是我看了《海底捞，你学不会》之后的感悟。 就在我看到你学不到海底捞这个名字的时候，我觉得有点奇怪，以为这是一个新名词，或者是一个名人的理论。看了《海底捞》之后的感觉|学了《海底捞》之后的感觉就看不懂了。看完《海底捞》，你不会知道这是一家火锅店。 海底捞你学不会这本书非常完整的体现出了海底捞这家火锅店的管理，经营模式，以及员工与海底捞之间的点点滴滴。非常感人也很值得人思考。为什么火锅店能让员工这样为海底捞工作？ 你不能向海底捞学习。这本书通过例子说明了这一点。 例如，海底捞的唯一的副总经理杨小丽因为家里欠了债才不得不出来打工，刚入海底捞的时候也是省吃俭用的一发工资自己只留下10元钱，把剩下的全部寄回家里帮家里还债，可就是这样也不能解决什么问题。快过年了家里又挤满了讨债的人无奈妈妈想让杨小丽帮忙借800元钱，这可愁坏了杨小丽，后来张勇知道了此事，主动让公司借给杨小丽800元钱，不但没用她换而且年底的奖金还照发，这让杨小丽非常感动，读后感《海底捞读后感|海底捞你学不会读后感》。也把海底捞当成了自己的家，成为了敢为海底捞拼命的人。 我想不管是谁，他们都会像杨小丽一样把海底捞当成自己的家！ 你不能从海底钓鱼中学到东西。它不仅体现了海底捞人的一面，也是海底捞成功不可或缺的一部分。当然这和张勇独特的管理也是分不开的。其中让我觉得最独特也是最厉害的一点就是信任！ 充分信任员工，让员工有更多的主人翁意识。有很多经理连5万元的签约权都没有。而在海底牢是一个普通的服务员，只要有合理的理由就有权免费招待客人。 这种信任是多么难得啊！这样才能充分调动员工的积极性，充分发挥员工的主人翁精神。 极少企业领导者会与员工共享企业胜利的成果 。我认为无论在那个企业，员工都可以相信明天的蛋糕有自己的份，我想信他们会尽最大努力工作。海底捞你学不会,当今天的这个蛋糕在慢慢变大的过程中，领导如果能大方地多分给员工一些，让员工从公司的发展壮大中得到实惠。 这样，员工才能看到自己的未来希望，并将自己的未来希望与公司的未来发展紧密联系起来。员工会坚信只要努力工作，就会为公司作出更大的贡献。 我没去过海底牢，但我只道那是一家火锅店。当公司推荐这本书的时候，我只觉得这是另一本商业书，商业成功的故事，这很常见。我以一种打发时间、完成任务的心态打开了这本书，然后他被吸引、被感动、被征服、被敬仰。张勇，如此平凡的名字，如此不平凡的人。 海底捞是个很微妙的企业。很多事情告诉你，你会惊讶，然后告诉你原因，你会想不出来，整个海底充满矛盾和不可思议。可又感觉这是一个水到渠成，很自然的现象。 海底捞一切好的开始我觉得都源于老板张勇的管理创新---把人当人待。 这本书充分反映了海底捞的经营管理模式，以及员工与海底捞之间的点点滴滴。这是非常感人的，在这些小事情中有很多值得思考的事情。 书中一件一件员工与海底捞之间的琐事，让我看到了海底捞人性的一面，还有张勇独特的管理，以及张勇不平凡的为人。 人呢？最难养，只给吃喝爱还不够，人还需要尊敬，什么是对人的尊敬？见老板鞠躬给领导鼓掌？ 那不是对人的尊敬，那是对地位和权力的尊敬，对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防；信任你的能力，就会把重要的事情委托给你，人被信任了，就有了责任感；于是，士为知己者死，才能把公司的事当成家里的事。在海底捞，员工住的是小区，还有专人打理，衣食住行面面俱到。 张勇像家人般对待员工，连同员工的亲属也一并关爱，其中最让我印象深刻的也是最厉害的一点就是对员工如家人般的信任。海底捞里，连一个最普通的服务员只要有合理的理由都有给客人免单的权力，他明白每桌客人的喜好只有服务员最清楚，只有服务员才能一桌一桌地感动客人，所以他把解决问题的权力放在一线员工手里，才能最大限度消除服务中的不满意，而这种授权更让员工感觉到被充分的信任，这种信任也让员工更加有主人翁精神。企业让员工感受到家的温暖。老板让员工感受到家人的信任。哪个员工会拒绝对企业或老板好？ 不得不说，张勇真的是个很聪明很有魄力的人。正是他的这种家人般的关爱和信任，充分调动了员工的积极性，把员工的主人翁精神体现到极致，把员工的作用发挥到极致，正是这种极致把海底捞的服务推了出去，把海底捞推了出去，让更多人做好掏腰包的准备走进了海底捞。 张勇确实是个伟大的领导者，他能让员工坚信明天的蛋糕也有自己的一份，他能让员工在最不起眼的工作岗位上看到自己未来的希望，并把自己的希望和公司未来的发展紧紧联系到一起，他先把员工的心留下，再把权力交给员工，让员工的脑袋开始为海底捞的发展创造，这样一个海底捞，没有理由不成功，这样一个人能让千千万万的人看到希望 ，他没有理由不伟大。 仔细观察，海底捞并没有不可想象的成功。海底捞的成功一步步地显现出来。最宝贵的财富不是制度，不是管理，不是资本，也不是人！ 我衷心希望张勇和他的海底捞能够一直走下去，因为海底捞的存在已不仅仅只是一个企业成功创造出来的产物，它让中国最令人不满意的服务态度和服务水平有了可以改变的希望，它的存在让韩国和日本这种拥有高水平服务的国家为之惊叹：“中国也有这样服务的餐厅？”它给我们中国的餐饮业带来了赞誉，同时也满足了我们的自尊心 。 而张勇用自己的行动证实了“把人当人待”这一管理创新的可行性，海底捞带给中国及国外企业的影响，使这种创新已经开始影响更多企业人思考中国企业和社会人文关怀，文明程度要与经济发展同步的问题。 北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年，与张勇访谈数十次，才写出了这本《海底捞，你学不会》，可谓你呕心沥血之作。他把海底捞的经营智慧写成了一个秘密，却充满了神秘。其中，哲学的科学性只有经过多次阅读才能实现。完全理解是不可能的。 这段地方管理智慧的传奇，用近60个真实感人的故事，向我们讲述了电焊工张勇的创业传奇。这是一种极具自悟性的管理模式。 首先，管理是对人力、财力、物力、信息、时间等资源实施领导、组织、计划和控制等一系列活动，以实现组织目标。其次，它也是社会组织为实现预期目标而进行的以人为中心的协调活动。所以人是根本，是一切工作的中心。 张勇明白这个意思。他处处以员工为本。他想把员工当人看待。我觉得他把员工当亲戚看待。哪个员工会叫他的领导兄弟？这恰恰是海底捞的一大特色。这让我想起了一句话“这个世界上没有人应该对你好，所以只要是对你好的人你就要心存感激”员工既然选择了跟着你，你就要肩负起这个责任，就像文化东方的理念“酒店照顾好员工，员工照顾好顾客”我觉得这也是文华东方为什么能成为世界四大奢侈品牌之一的一个原因。 海底捞在全国只开了30多家门店，不是以业绩增长为目的，不是以盈利为首要考虑，而是为员工带来高度的忠诚度和满意度。张勇给了员工更多的权利。试想一下，在中国和世界上，哪个企业敢让自己的员工有权给客户打折甚至免费。这是张勇管理上的大胆创新，他也取得了成功。 在人际关系方面，张勇的方式也不言而喻。员工的那一声“张大哥”足以说明一切，有的员工甚至没有见过张勇一面，却很乐意的叫他张大哥，他的个人影响力是在组织中没有人可以比拟的。他很乐意吸取下属员工提的意见。 作为一名管理者，张勇具有良好的道德品质、知识水平和能力。道德是促进个人行为的主观力量，它决定着一个人对工作的欲望和动力。知识和能力代表一个人的智力水平，决定一个人的实际工作能力和发展潜力。 质量是一个人能做什么和他能做什么的内在基础。有些人可能会质疑焊工的知识水平有多高？其实张勇的知识水平并不是从课本上学到的，而是经历中总结思考出来的，首先他有强烈的管理意愿和责任感以及良好的精神素质，他从自己的观察和思考中得出了火锅行业一定挣钱，怎么挣钱呢，他首先具有了管理意愿，然后他具有了想多了解经商方面的知识，进而有了知识。 加上自己的实践能力、技术能力、人际交往能力、观念能力。因此，他具备了一名优秀的管理者的素质，自然海底捞的成功成为必然。 海底捞的每一位员工都有很强的服务意识。他们都有很好的营销质量和体贴的客户。只要顾客需要，只要他们有无条件的奉献，他们就称自己为“底层渔民”，所以请不要叫他们服务员！毫无疑问，他们有一个好的领导是多么幸运，这也是海底捞员工和客户流失率非常低的重要原因之一。 听我们张院长说，在北京的那家海底捞去的时候要提前订位子，而且去了还有可能等很长时间，这样很难保证顾客会不会在等待的过程中去别的地方。海底捞也发现了这个问题，所以他们开展了为顾客免费擦皮鞋和免费做美甲的服务，使漫长的等待时间一下就缩短了，从而保证了顾客的光顾量，有效的减少了顾客对于没有位子的抱怨，在用餐之前首先享受到了这么别致的服务，我想没有人会拒绝下面的服务。 这本书的第二大亮点是，它彻底开启了海底捞内部选拔晋升制度的进程。海底捞的组织结构非常完整，遵循组织结构设计的基本原则。组织是为一定的目标服务的必须要根据组织目标来考虑组织结构的总体框架。 为了发挥群体力量组织内部要进行分工协作，海底捞的人员分工明确细致，责任细致，有助于各个部门之间的合作协调。海底捞明确了个部门、各岗位的职责，赋予相应权限，确保信息畅通。张勇把握了理解组织灵魂的原则，充分考虑了认员的可获得性和人员的匹配性，有利于员工在工作中的培养、提高和成长，充分发挥了员工的积极性和创造性。 同时，他觉得组织结构不是一成不变的，需要根据其他变化情况及时调整。 值得一提的是，除了首席财务官和首席工程监理外，海底捞的管理从服务员做起。只有从底层做起才可以了解到员工需要的是什么，需要改善的地方还有那些，同时也大大的提高了员工的积极性和创造性，不想当将军的士兵不是好士兵，每个人的人生都是往上走的，所以这对员工来说是一个很好的**，减少了员工的流失。 在工作设计方面，亚当·斯密认为分工可以提高劳动生产率。诚然，责任的专业化可以在短时间内提高工作效率，但允许员工每天从事相当狭窄的专业活动，很容易引起员工的不满。他认为，要让员工严格遵守规章制度和程序，就是雇用一个人的手，而不是他的大脑。 这是最糟糕的事情，因为没有人能机械地重复同样的动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造，能解决流程和制度不能解决的问题。张勇先生通过自己的管理方式有效地解决了这方面的隐患，他赋予了员工很大的自主性和权力的扩展性，员工可以给顾客打折甚至在出现意外情况下给顾客免单，每个店的店长五万块钱以下可以不用上报给上级公司。 难怪海底捞的员工忠诚度会是任何企业都无法比拟的。 海底捞成为了员工的第二个家，不管是敢动刀子的杨晓丽还是无人看管的面包圈都在讲述张勇把员工当成家人的方式，每个人都需要公平，餐饮是为别人服务的行业，很难做到十全十美但求尽职尽责，信任很重要，但是张勇选择了信任自己的员工，善良和聪明由员工自己去选择。 “创新在海底捞不是可以推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。后来，当公司大了，我们试图用这个系统来评估创新时，真正的创新就少了。 因为创新如果想创造就不能创造，对创新本身的评价就是假设员工没有创新的能力和欲望，这就是不信任的表现。” 读了黄老师的《海底捞你学不会》，发现自己现有的管理心理学知识十分浅薄或者说都是理论偏离实际的，对管理学的认知水准高了许多，相信会对我今后的人生道路产生深远的影响。下面就从几个方面来简述读这本书的感悟。 1、 对于任何一个销售企业来说，客户获取都是企业生存和发展的重要手段。海底捞之所以成功，是因为它从创业之初就一直奉行这样一种经营理念：客人被每一张桌子抢走。 海底捞案例： 为什么要一桌一桌抓客人？因为虽然每桌客人都是吃火锅，但有的是情侣约会，有的是家庭聚会，有的是商务宴请不同客人有不同的需求和不同的搬家方式。 张勇火锅店开张初期的一天，一位熟悉的当地干部回到农村，在店里吃火锅。张勇发现自己的鞋子脏了，就安排一个人替他擦。这个小小的举动让客人很感动。 从那时起，海底捞为客人提供免费擦鞋服务。 一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列“**”服务的开始。 从案例中，我们不难看出，企业存续与发展**于我们对客户的个性化经营，为客户提供超预期的服务，即所谓的一系列“**”服务，我们只有留住了老客户，培养出客户的忠诚度，企业才能稳步的向前发展。同样，也有办法留住老客户。正如海底捞针对不同的客户，特别是一线员工，采取不同的方法，有效地把握客户心理，对症下药一样，只有这样才能真正培养客户忠诚度。 2、 为什么一线员工要努力工作，创新，为客户提供个性化服务？换句话说，就是员工要有执行力，而执行力背后的因素，即如何打造员工的执行力呢？海底捞给了我们答案： 把他们真正当人对待。 一个管理创新论坛请张勇去讲话，张勇说：“我们的管理很简单，因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。” 事实上，任何一个企业的成功都不是偶然的，而是同一个企业中有一群勤奋的员工。那为什么这些员工愿意追随这个企业呢？那是因为他们能在这里找到家的感觉。也就是说，只有当企业把员工视为家庭成员时，员工才能把企业视为家庭。 怎么才能让员工把海底捞当成家?其实，在张勇的逻辑心里，他的答案就这么简单：“人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。” 如果你把员工真正当成家里人，你就会站在他的角度，去理解他，体谅他，就不会与他斤斤计较。然后，员工们将以百倍的努力投入到工作中，创造出比这更高得价值。 三、什么是家人？是我们自己的人，中国人对家人很信任。信任是企业管理授权的核心。没有信任，你就得不到授权。没有信任，你就不会对工作委员会负责。同样，员工对不信任企业有什么感觉？ 还会用心工作吗？ 孟子说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。我们只有把员工当成自己的兄弟姐妹，员工才会用心去回报企业给他的这份福泽与恩德。 “当人用心的时候，大脑才能创造。当心里没负担时，大脑的创造力最强。人做事必须先用心，然后用脑，心指挥头脑。 ”“信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签名权在100万元以上；副总裁、cfo、区域经理负责的不到100万元；大宗采购、工程、社区经理负责人有30万元的签名权；店长有3万元的签名权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业中很少见，但我不认为这是最重要的授权。海底捞最重要的授权是给基本服务人员： 不管是什么原因，只要员工认为有必要，他们都可以给客人送上一道免费的菜或加上一道菜，甚至是一顿免费的饭。” 只有真正的信任员工，员工才会用心去工作。餐饮业最担心的是员工素质低，可能很难动用这种权力，甚至把这种权力产生的不正当利益塞进自己的口袋。但是，如果我们仅仅因为一些员工有可能就设置不信任措施，那么今天就不会有海底捞了。 其实，不难看出，张艺谋的成功在于他对人的充公信任。当然，企业的监管措施必须跟上，必须有适当的方法。 4、 搭建科学的晋升平台，为员工创造梦想空间。因为，只有坚信“用双手改变自己命运”的人，才会去执着的追求自己的梦想。当企业为员工营造公平的平台，并以企业化的价值训导方式使其能融和到员工个人价值追求中，就会激发员工无穷的动力。 海底捞案例： 双手改变命运在海底捞不是一句口号，而是事实，因为每个人都必须用双手从服务员干起，只有把顾客伺候好了，你才可能往上晋升。 海底捞员工的晋升途径是独特的，一共有三条： 一是管理提升方式：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工-工头-大堂经理-门店经理-区域经理-区域总经理-副总经理。 二是技术提升方式：新员工—合格员工—一级员工—先进员工—模范员工—模范员工—优秀员工。 三是物流推广：新员工—合格员工—一级员工—高级员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。 教育不是晋升阶梯的必要条件，资历也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策，给这些上不了大学，只能干最底层工作的农民工，心里打开一扇窗户：“只要努力，我的人生还有希望。” 其实，很多企业都为员工设计职业通道，但确无法做到公平，另在人才的选拔上，无法做到不拘一格。海底捞的这种模式让我倒想起了共产党建初期时方法，由于当时最缺干部，为此便开不拘一格人才选拔之先河，到后来，我们发现共产党的干部越来越多，国民党确出现了人才荒。我们很多企业也一样，人才越来越少，总是寄希望于在外面挖一个从天而来的万能管理者，而自己确不在人才培养上下功夫。 五、企业的存续与发展之动力源泉，在于能源源不断地培训企业所需之合格的人才，而员工培训之关键在于要有人愿意为企业去实施培训。然，顺利实施培训之前提在于必须有效破除：教会徒弟饿死师傅古训之魔咒。 海底捞有效的解决了这一难题，为有梦想要改变自己的人，找到了一个公平的平台。海底捞采取师徒制的培养方法，和企业内部按层级管理的体制相对接，产生出一种特殊的模式。一个人能不能胜任管理的一个重要指标就是，这个人能不能培养人（能下蛋的鸡才值钱！ ）。海底捞案例： 人是独一无二的，他们的成熟需要不同的实践和经验。比如，一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时，北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店，这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。 可是师傅不能撒手不管，扶上马还要送一程。不仅如此，徒弟的“质量”要在使用中接受检验，徒弟就是师傅的“产品”，师傅必须保证徒弟的“质量”，而且有些“质量”问题，比如徒弟的品德，师傅要终身保修！因此，这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。 于是，海底捞这种貌似按区域管理，但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快，可以管6个店；有的小区经理培养人的速度慢，只能管3个店。能管6个店以上的小区经理，就是一级的小区经理，如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才，同时自己负责的分店业务情况都很好，就证明他或她的管理能力强，于是，这个小区经理就有机会被提升为大区经理。 读到这里，有一种冲动，到海底捞去！如果我们大中国的企业都能以能力，而非关系，文凭等，为员工提供能实现自己梦想的公平平台，我相信，没有人会不努力向着自己的目标前行。正所谓，人无长幼，达者为先。 海底捞正是确立了这种管理升迁之考核模式，让有能力的人培养人无后顾之忧，你什么时候能做到大区经理，开上最好的车，住上好房子，这不是企业说了算，而是你能不能培养人才，培养速度的快慢决定的。 六、如果说培训是企业存续与发展之动力源泉，那么，考核指标则是企业内驱力之方向。优秀的企业往往与科学的，最实适合本企业发展的考核指标联系在一起。 海底捞对每个单店的考核指标只有三类：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。这三类指标全是定性指标，没有定量指标。 我一开始看到这里的时候，就在想，全是定性指标，如何确保其公正性呢？另外，没有销量指标和利润率的指标，我们的业绩能***吗？ 当我读完之后，发现海底捞不仅不考核各店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些kpi，比如单客消费额等。按张勇的话说：“因为这些指标也是结果性指标。 如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏，那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？” 海底捞案例： 举例：考核顾客满意度 张勇认为：“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期往，而是随时往。 小区经理和他们的助理，不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过往好，哪些比过往差；这个月熟客多了，还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。 “对员工积极性的考核也是如此，平常我们一般人看到每个服务员都是跑来跑往，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说：你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。 这不就是员工积极性的表现吗？店长对组长，组长对员工的考核也如此，都是这定性的考核。” 从上面之案例，我们发现，考核一定要内行才行。如果不是内行肯定做不了，其实，正如黄老师所言：“张勇的绩效评估，我想起30多年前，我从城里中学毕业下乡当知青的经历。 第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，我们申诉为什么不同工同酬？队长说：我国企业制度改革“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！ 我们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。 他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。” 当我拿起《海底捞你学不会》这本书后，就不想再放下，总想着抓紧一切时间赶紧把它看完，这本书带给我太多的感触。作者黄铁英通过海底捞员工的日常工作，表达了海底捞的管理理念。 海底捞员工的敬业精神、领导的管理理念等都给了我很大的鼓舞。我认为在这样的环境下工作是幸运的。相比之下，青银提供的工作和生活环境更令人满意。 在青银处工作，领导总是不断提供舞台让我们表现自己，成就自己。只要你想学习，你愿意学习，那么青银为我们提供的“岗位练兵”这个舞台，就可以很好的现个人的业务水平，从而最大限度的表现自我。 青银要求职工学***一时的，而是要时时刻刻的学习，现在我们的阅览室24小时开放，自助式服务，让职工自己灵活撑控学***，这是一件多么幸福的事情啊。想想在领导没有要求“读好书、好读书”前，我也只是偶去读书，可是自从有了这个活动，从最初的强制性，到现在闲暇之余读读书或是带着孩子去书店看看书，这样的转变成为了一种习惯，读书总是能给我带来不一样的冲击，真的像我们的青银学***说的那样，“学以养德、学以明智、学以致用、学以立业”。只有通过学习，才能提高自身素质和道德修养，提高工作能力，成就事业，实现人生价值。 “让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为任何一个人都不可能像机器不走样地重复一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！ ”这是站在一个商人的角底上来阐述个性发展也很重要，近年来，青银不只是重视对职工的管理，更是注重创新，人人都可以参与，人人都可以提出自己的想法。只要我们有想法和行动，我们就会支持我们完成创新，这是展示我们个人才华的一个大平台。 海底捞的员工希望比我们更快乐。公司为我们提供了良好的办公环境和丰富的娱乐设施。也让我们感受到和家人一样的爱，每到中考季节，总会有考生在家里给予相应的工作人员关爱。有了这样一个领导的工作环境，我们没有理由热爱自己的工作，为自己的工作而努力，像海底捞的员工一样，为美好的明天而奋斗！ 高管局“全面学习、全员学习”的活动正在如火如荼的开展着，我在工作之余也加强自身的学习提高，阅读了管理处推荐的《海底捞你学不会》一书，虽然还未将全书阅读完，但是给我带来的感触已经很多，作者用对话的方式，向人们阐述了海底捞精神，不得不说，海底捞的管理制度各企业文化确实让人佩服，职工的敬业精神也让人感叹。我曾经在海底捞用过餐，确实如书中写的那样，职工敬业热情，环境优雅舒适，可以说在海底捞用餐，不单单是味觉的盛宴，还有全身心的享受，而这其中给我印象最深的就是——服务。 海底捞的服务堪称完美，最显著的特点就是积极主动、细致全面。在那里用餐，服务员会想到你的前面，做到你的前面，即便是在门口等候就餐的人，海底捞也会为其提供休息的位置和小吃，让顾客不会觉得冷落。这不禁让我联想到自己的工作，高速公路已经定性为服务行业，我们的任务就是为过往的司乘提供优质的服务，青银高速的职工，接受单位厚德文化的熏陶，在思想上已经树立了为司乘人员服务的意识，修车换胎、提供燃油、道路指引这些已经成为青银人的家常便饭。 秉承管理处“用户至上、细致周到、持续改进、追求完美”的服务理念，我们的服务已从被动向主动转变，车辆停靠收费站口，班长会主动上前询问是否需要帮助；高速封闭车辆滞留，收费站会主动为司乘提供方便食品和开水，这些都体现着青银人服务意识的提升。 作为一名办公室人员，如何更主动的服务一线，成为我所思考的问题，将被动服务变为主动服务，提升服务意识，提高服务品质。及时发现一线员工的需求，第一时间去处理解决，就好比刚刚过去的高考，管理处要求职工子女有参加高考的单位给予适当的照顾，当时我通知了各班组长，职工有需要帮助的提出来，现在看来这就是被动服务，以后再遇到这种情况，我会主动地去问询那些符合条件的职工，而不是等着他们说出来。 海底捞的服务让人敬佩，然而并非无法超越，我们交通系统同样有着优秀的典范，比如：郭娜陆地航空班、石安高速的春雨服务等，如今青银厚德文化和“满意青银”建设也崭露头角。“有志者、事竟成，破釜沉舟，百二秦关终属楚；苦心人、天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”我们要坚定信念，树立主动服务意识，学习海底捞，超越海底捞，最终实现“满意在青银”的目标。 原创： 卤豆腐 提起海底捞，我总觉得我没有什么发言权，毕竟从没有去吃过，没有去感受过它那”**”般的服务。 就在大一的一次管理学课堂上，我斗胆向我的老师及同班同学分享了海底捞的成功秘诀，当时我自以为搜集了足够多的资料，耗费了十个小时做了一份现在看起来low到吐的43页的***. 我用最快的语速在讲台上”念”完了我的心得，直到打铃才勉强分享完毕，当然迎来了一片热烈的掌声。可现在回忆起来，那并不是完整的海底捞，我所知道的不过是九牛一毛，很多问题也只是知其然而不知其所以然。 当时，确实有一个疑问深埋在我的脑海里，一直没有得到解答，那就是为什么如此毫无技术含量的火锅，可以做到如此成功，并且是”打”遍天下无敌手呢？ 自从读了黄铁鹰先生的书，这个问题就解决了。在海底捞，我最佩服张勇。以前，我只觉得他是个农民，只会服务，不懂管理，只靠他的勇气和诚意。后来我明白了，其实张勇很有权势，有领导气质。 令我吃惊的事几乎占据了整本书。有很多**句子和地方值得思考。一开始，我很认真，把重点一个一个地划出来。当我遇到共鸣时，我也会写笔记。后来发现太慢了。你可以第一次通读，然后第二次和第三次仔细研究。必要时，你需要提取并拍照。 全书分为序言、另外六章和跋。 前言由宁高宁、王石、张维迎等撰写。表达了对这本书的高度肯定自己对张勇和张勇的海底捞的高度认同。 第一章，把他们当人对待。 海底捞视员工为真正的家庭成员，拥有良好的生活条件、良好的福利、公平正义。它还允许夫妻或家庭成员一起工作，同一家店也没有问题。对待员工除了尊重，还有信任，包容。就是这样，才有了像杨小丽一样，肯为了海底捞拼命的年轻女孩。 也才会有年纪轻轻就能力出众，担当大任的各个片区经理。 第二章，双手改变命运 在海底捞发生了那么多感人的故事。这显然是企业的内部事务，但却让我这个打不起八极的局外人一次次流下感动的眼泪。海底捞人与人之间的爱已经超过了上下级、同事和朋友之间的爱。他们都是家庭成员，甚至比家庭成员还要多。对于那些被照顾的人，我们真的要更加努力地工作来回报海底捞。 海底捞对员工的授权也达到了极致。除了决定是否送菜、送水等，海底捞还可以免费给顾客。虽然这会造成极大的以权谋私，但海底捞在海底捞的信任面前，大多数员工还是能凭着良心做事，而它独特的监察制度，会让员工的犯罪成本变得特别高，在内部称为”高压线”,一次触犯，立即开除。 第三章，不要丢了西瓜 海底不愉从来就不是一帆风顺的。也有许多不愉快或棘手的事情。很多同行嫉妒海底捞生意好，就经常带着目的去挑刺，故意为难海底捞员工，很多时候还会破口大骂和动手打人。海底捞的员工无意吵架，最后只好保护自己的权益，参与群殴。 “战斗”结束了，还得好好养伤，继续开门营业。在海底捞必须吃的了苦，这苦有的来自工作上的劳累，有的是业绩方面的压力，还有的就是同行和故意挑事儿的顾客的刁难。因此需要顽强的职业精神来支撑她们继续干下去，继续把服务做的更加”**”. 第四章，海底捞的危机 事实上，任何一家大公司并不总是优秀的。制度漏洞多，潜在危机多。海底捞同样如此，张勇作为掌门人，并不是那么轻松，像大家认为的游手好闲那样，其实他的压力特别大。随着海底捞的名气越来越大，分支机构也越来越多。 以前一个人能够管理得过来，现在完全不行了。 无论是考核制度还是带徒弟的教师，都出现了严重的偏差。毕竟服务并不是一个能够完美量化的东西。比如说微笑服务，部分服务员容易变成了皮笑肉不笑。 以前海底捞的传统都是师傅带徒弟，那一个人带十个徒弟，只能出一个90分的，那这个90分的师傅再带10个，又只能出一个90分的，那这样传递下去，到了第四个第五个，就只有第一个的50-60分了，看起来差之毫厘，实际服务就谬以千里了。 书中也列举了很多海底捞的老顾客或新顾客在网上发布长文吐槽海底捞的服务不到位，甚至太过了，让人不舒服。 第五章，张勇其人 张勇家境一般，但父亲是厨师，母亲是教师。他是身边同龄人中，唯一的一个从小就看报读书的孩子，因此也懂得多，这丰富的阅读量和积累，为他日后的管理和同很多人打交道做好了铺垫。其实，他在做海底捞之前，还做过很多小生意，另外还有很多想法，创意都”流产”了。▷ 海底捞你学不会读后感
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