发言稿|vr项目经理工作计划(精华十篇)

vr项目经理工作计划(精华十篇)。

✹ vr项目经理工作计划 ✹

20xx年整个公司都在挑战困难，为抢占市场而战，我们也有信心守好自己的岗位，做公司发展最坚实的后防和保障。以下是我们xx年的工作需求和规划：

1、xx年集团拍照维系工作需求

(2)完善通报和奖励机制：因为后台岗位不同于前端发展人员，工作的执行效果监管不太好把控，直接的后果就是很多人会随大流，工作态度的浮动较大。单单靠一个组监督通报，会让组员有逆反和不满情绪，不利于工作开展，如果能建立长期有效的制度，落后的通报帮扶，对于优秀的在如绩效等方面有奖励，这样会让所有人都动起来。在任务重要求高的xx年，不能再有太多的低潮，必须保持高效的执行力，否则一个月的落后，需要我们几个月的努力才能挽回。妥否，还请领导考虑。

2、xx年集团拍照维系工作规划

(1)直面困难，勇挑重任：预计xx年集团拍照手机用户数在7万以上，较xx年的万增长了将近3万用户。在增加维系人员的同时，每位客户经理也必须要勇于挑起重任，保证让每一位拍照用户都要有客户经理。集团拍照组所有人员在现有的维系数量上平均增加1000户，坚持能者多劳能者多得，对于维系效果好的优秀员工可适当增加任务量。初步设想的调整方案如下：

以上分配量与实际量之间可能还要有将近1万的差距，过完年王会敏休完产假后，大概还需要新增2名人员。

(2)提高工作执行效率，增加工作强度：由于每个人名下的维系任务增加量都超过30%，如按以前的强度和效率，势必会影响保有效果。下一步还需组织讨论整理效果最好的执行方案，规范回访的时间段，在对应的时间做该做的事，合理安排工作时间；对于疑难问题的处理，要及时上报，避免在一个问题上浪费过多时间，争取在有限的时间内解决更多问题。另外日均成功回访量要调整至40户以上，尽量缩短用户的回访周期。

(3)规范现有的关怀手段，打造新的服务口碑：现有的生日、节假日及周末短信祝福已成为拉近与用户距离，增强用户对客户经理感知和信任度的有效手段。下一步我们将使所有的关怀更规范化，让内容更丰富效果更好，将我们的关怀服务打造成为新的服务口碑。

(4)组织针对老用户特别是高端用户的维系活动：针对高端用户我们现有的差异化服务手段还很单一，力度也很有限，还需要组织针对性的维系活动才能增强感知、增加忠实度。xx年我们将学习别省市的好做法，并根据现有的条件开展高端用户的俱乐部活动。另外加强对会员用户的关注，及时审定提前服务，将我们的会员服务真正的做到位。

“我门是大发展的后防，我们是十个亿的保障，客户会因为我们的付出而爱上电信，电信会因为我们的努力而更加辉煌，让我们一起行动，行动，立即行动”，这句行动宣言是我们努力的方向，是我们奋斗的目标。它将激励我们更加严格的要求自己，更加努力的提升自己的服务，紧随公司的发展脚步大步向前。xx年我们团队肩负的责任会更重，但是我们有信心也有能力去承担起来。

一位哲人说过：“人存在的价值就是被别人利用”。作为一名服务人员我对此的理解是“生命不息，服务不止”。只要我还在VIp客户经理的位置上，我就不会忘记自己的责任和使命，不会忘记我所代表的是xx的服务质量。我会紧跟公司的发展步伐，在成就公司辉煌的同时，实现自己的价值。

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作为一名餐饮项目经理，我深知在餐饮行业中的项目经理承担了很大的责任。因此，我制定了一份详细的工作计划，以确保项目的成功。我将在下面的文章中详细描述这个工作计划，以带给您一个具体且生动的描述。

首先，作为餐饮项目经理，我要确保项目的顺利进行。我将与项目团队一起制定一个明确的项目目标，并在项目开始前制定一份详细的项目计划。这个计划将包括项目的时间表、预算、资源分配和风险管理等方面。我将与团队成员密切合作，确保每个人都理解他们的角色和职责，并且按时完成各项任务。

其次，我将确保项目的进展和质量控制。为了保证项目顺利进行，我将定期召开团队会议，与团队成员交流项目进展，并解决各种问题。我将监督项目的质量，确保其符合餐饮行业的标准和客户的要求。我将与团队协调，确保项目按时交付，并提供高质量的成果。

第三，我将与客户建立和维护良好的关系。作为餐饮项目经理，我明白与客户的良好关系对于项目的成功非常重要。因此，我将在项目开始前与客户进行详细的沟通，了解他们的需求和期望。我将与客户保持密切联系，及时回应他们的问题和反馈，并根据他们的建议进行相应调整。我将尽最大努力满足客户的要求，并确保他们对项目的满意度。

此外，我还将着重关注团队的发展和培训。作为餐饮项目经理，我将确保团队成员具备必要的技能和知识来完成项目任务。我将与团队成员合作，寻找培训和发展的机会，提高他们的专业能力和绩效水平。我将定期评估团队成员的工作表现，并提供必要的反馈和指导，以促进他们的个人成长和团队合作。

最后，但同样重要的是，我将对项目的结果进行评估和总结。在项目结束后，我将与团队成员一起回顾项目的整个过程，总结经验教训，并识别可以改进的方面。我将收集客户的反馈和建议，并将其纳入到未来项目的规划中。我相信通过持续的学习和改进，我们可以不断提高项目管理的水平和团队的绩效。

总之，作为一名餐饮项目经理，我将以这份详细的工作计划为指导，致力于确保项目的成功。通过与团队成员的密切合作、与客户的良好关系和对团队的关注，我相信我们将能够实现项目的目标，并为餐饮行业带来更多的创新和发展。

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一、

保洁项目经理是负责组织和实施保洁工作的重要角色，他们需要在协调各项资源的同时，保证保洁工作的高效、高质量完成。为了规范和优化工作流程，提高保洁项目的管理水平，制定一个详细具体且生动的工作计划是非常必要的。

二、项目背景

1. 项目名称：某写字楼保洁项目

2. 项目地址：XX写字楼

3. 项目规模：10层楼，总面积10000平方米

4. 项目任务：负责该写字楼的日常保洁工作，保障办公环境的干净整洁。

三、工作计划

1. 明确目标和任务

为了使目标更明确而具体，可以将任务和目标分阶段细化，如下所示：

a) 阶段一：准备工作

- 与客户进行充分沟通，了解客户的需求和要求。

- 调查项目的现状和现有设备设施，制定详细的保洁方案。

- 与供应商进行合作，采购所需工具和清洁用品。

- 开展员工培训，提高员工的工作质量和效率。

b) 阶段二：正式开展项目

- 按照预定的计划组织内外部资源，确保项目按时启动。

- 制定详细的工作安排和人员配置，确保全面覆盖保洁范围。

- 监督项目执行进度，及时解决出现的问题。

- 定期与客户进行沟通，了解客户对保洁工作的满意度，提出改进意见。

c) 阶段三：项目总结和复盘

- 定期进行项目总结，查找问题和不足之处。

- 制定改进措施，提高保洁工作的质量和效率。

- 进行项目复盘，总结经验教训，为下一个项目做好准备。

2. 资源配置

a) 人力资源：根据项目的规模和要求，合理配置人员。包括项目经理、保洁员、安全员等。

b) 物力资源：根据项目的实际需求，合理配置清洁工具和清洁用品。包括拖把、扫帚、吸尘器、清洁剂等。

c) 时间资源：科学制定工作计划，合理安排时间，确保项目按时完成。

d) 财务资源：合理安排费用预算，确保项目的正常运行。

3. 项目执行

a) 组织开展准备工作，确保项目开展的顺利进行。

- 与客户进行沟通，明确需求和要求。

- 调查现场情况，制定详细的保洁方案。

- 与供应商合作，采购所需设备和清洁用品。

- 进行员工培训，提高员工的技能和工作质量。

b) 制定详细的工作计划和人员配置，确保保洁工作的全面覆盖。

- 根据项目需求，制定每日、每周和每月的工作计划。

- 根据保洁范围和保洁要求，合理配置保洁人员。

- 确保清洁工具和清洁用品的充足供应，确保工作的顺利进行。

c) 监督项目的执行进度，及时解决出现的问题。

- 定期巡视项目现场，确保保洁工作的质量和进度。

- 对保洁人员进行绩效评估，及时发现问题并进行针对性培训。

- 与客户进行沟通，了解客户的意见和建议，及时进行调整。

d) 定期进行项目总结和复盘，提高工作质量和管理水平。

- 进行项目总结，查找问题和不足之处。

- 提出改进措施，优化保洁工作的流程和效率。

- 进行项目复盘，总结经验教训，为下一个项目提供参考。

四、

保洁项目经理工作计划是提高保洁项目管理水平的重要工具。通过明确目标和任务、合理配置资源、科学执行项目，可以提高保洁工作的质量和效率，更好地满足客户的需求和要求。希望以上工作计划能对保洁项目经理的日常管理工作提供参考和帮助。

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项目经理在咨询行业扮演着重要而多样化的角色。他们负责协调项目团队的工作，并确保按时交付高质量的成果。为了成功执行项目，项目经理需要制定详细的工作计划。本文将深入探讨咨询项目经理工作计划的重要性，并提供一些建议和指导。

首先，咨询项目经理工作计划的制定对于项目的成功至关重要。一份完善的工作计划帮助项目经理理清项目的目标、范围、时间表和资源需求。它为团队提供了一份清晰的路线图，以避免项目迷失方向或浪费时间和资源。

在制定工作计划之前，项目经理需要全面了解项目的背景和目标。他们必须与客户和团队成员进行深入的讨论，以确保对项目目标的理解一致。只有对项目的清晰定义，才能建立起适当的工作计划。

基于项目目标和要求，项目经理需要制定项目的关键目标和里程碑。这些目标将成为评估项目进展的依据，并帮助团队成员明确任务的优先级。项目经理需要根据项目的时间和资源约束，将目标分解为可管理的任务和子任务，并建立起合理的时间表。

一份有效的工作计划还需要指定项目的关键参与者和团队成员的角色和职责。项目经理应确保每个人都了解其角色，并有清晰的工作分工。这有助于优化团队间的协作，并最大程度地发挥每个人的专长。

除了指定团队的角色和职责，工作计划还需要明确项目所需的资源和预算。项目经理需要确保项目的资源被充分优化，并协调团队成员的工作负载以保持平衡。此外，他们还需要监督预算的使用，确保项目的成本在可控范围内。

另外，一个成功的工作计划还包含风险管理和沟通计划。项目经理需要评估项目可能面临的风险，并制定应对策略。他们还需要确定项目团队内部和外部的沟通渠道，并确保信息的及时传递和共享。

一旦工作计划制定完成，项目经理应定期与团队成员进行进度评估和讨论。这有助于识别潜在的问题和障碍，并采取相应的措施以确保项目的持续推进。

总之，咨询项目经理工作计划的制定是项目成功的关键因素之一。一份清晰、具体且生动的工作计划可以帮助项目经理和团队成员工作更高效，并确保项目按时交付高质量的成果。通过细致入微地规划项目的目标、里程碑、角色、资源和沟通计划，项目经理可以更好地管理项目，满足客户的需求。在实施计划的过程中，项目经理应与团队成员保持紧密沟通，并根据需要调整计划。只有通过不断学习和优化，项目经理才能在竞争激烈的咨询行业中脱颖而出。

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为了提高员工和管理人员的素质，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展；必须进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整实用的培训计划，现将今年的培训工作计划如下：

一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教育体系

一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新知识等前瞻性教育和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。

二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教育、本单位规章制度及安全操作规程；负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。

三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、安全操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业知识、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和安全操作规程。

二、各分公司专业业务技能知识的培训，主要内容是三个方面：

一是工艺技术知识的培训，二是机械设备维护和保养知识的培训，三是生产管理知识的培训；每周一次，每次不少于一小时。

三、各部门（如销售、财务、采购、人力资源、国际贸易、办公室）专业知识的培训

由部门负责人组织进行主要内容就是本部门相关专业知识的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训交流，教会下属如何去做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素质和工作质量、产品质量。

四、新员工的岗前培训：

新员工集中招聘八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用安全操作规程，新员工到车间后（或班组）进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么；本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和安全操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成绩纳入试用期转正的考核评定中。对于平时补充招聘到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。

五、培训的考核和评估

培训计划的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参加培训、培训作业上交等情况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核；要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素质，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。

通过培训全体管理人员和员工明确公司的企业文化内涵和岗位业务知识，明确各自岗位职责、工作标准，熟练掌握多种业务技能，改进绩效，进而提高全体管理人员和员工的素质，提高公司的管理水平；达到公司和员工的双赢，从而为实现公司的战略目标奠定人才基础。

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在当今竞争激烈的商业环境下，成功完成项目的关键在于项目经理制定并执行合理的工作计划。项目经理工作计划是一个详细、具体且生动的指导项目活动的文件。本文将详细讨论项目经理工作计划的重要性、内容、编制过程以及如何有效执行工作计划。

一、工作计划的重要性

工作计划是项目管理的基础，它确保了项目按时、按质、按成本顺利完成。具体来说，工作计划的重要性体现在以下几个方面：

1. 明确目标和任务：工作计划对项目目标和任务进行明确和详细的描述，确保所有项目成员都了解他们的角色和职责。

2. 时间管理：工作计划为项目经理提供了时间管理工具，有助于安排和监控项目中的各个阶段和活动，保证项目按计划进行。

3. 资源规划：工作计划考虑到项目所需的各种资源，包括人力、物力和财力，确保项目所需资源的合理分配和利用。

4. 度量绩效：工作计划确定项目的关键绩效指标（KPIs），有助于度量项目进展和结果，及时调整和改进项目管理策略。

二、工作计划的内容

一个完整的工作计划应该包含以下内容：

1. 项目概述：对项目的背景、目标、范围和限制进行详细的描述，使项目成员全面了解项目的整体情况。

2. 项目管理计划：定义项目管理的组织结构，包括角色和职责、沟通渠道、决策流程等，确保项目管理的高效和协调。

3. 时间计划：详细规划项目的时间表，包括各个阶段、任务和活动的起止时间、里程碑和关键路径等信息。

4. 资源计划：确定项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力和技术支持，确保资源的有效调配和利用。

5. 质量计划：制定项目的质量标准和评估方法，确保项目交付结果符合客户要求和行业标准。

6. 风险管理计划：识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对策略，以降低项目风险对项目目标的影响。

7. 沟通计划：确定项目内外部的沟通渠道和方式，确保项目成员及时、准确地共享信息和交流意见。

8. 变更管理计划：制定变更管理流程，确保变更请求的评估、批准和实施能够受到有效控制。

9. 监控和评估计划：定义项目的监控和评估方法，包括关键绩效指标的设定和监测，以及项目报告和演示的频率和形式。

三、编制工作计划的过程

1. 组织团队：项目经理组织一个高效的项目团队，包括各个专业领域的专家和协调人员，确保项目相关方的合作和支持。

2. 收集信息：项目经理收集与项目相关的信息，包括项目目标、需求、约束条件、资源、时间、风险等，为制定工作计划提供依据。

3. 制定计划：项目经理根据项目目标和要求，结合所掌握的信息，综合考虑各种因素，编制出详细的工作计划。

4. 沟通和确认：项目经理与项目相关方共同讨论和确认工作计划的内容和细节，确保计划的准确和合理。

5. 调整和改进：根据项目进展和变化，项目经理及时调整和改进工作计划，确保项目的持续管理和控制。

四、工作计划的执行

1. 任务分配：项目经理根据工作计划，将项目任务分配给项目成员，并明确他们的职责和完成时间。

2. 监督和控制：项目经理通过持续监督和控制项目的执行情况，确保任务按时、按质量完成。

3. 沟通和协调：项目经理与项目成员和相关方保持密切的沟通和协调，解决问题和促进合作，确保项目的顺利进行。

4. 变更管理：项目经理对变更请求进行评估，确保变更的实施得到有效控制，不影响项目的整体目标。

5. 风险应对：项目经理及时识别和应对项目风险，采取相应的措施降低风险对项目的影响。

6. 绩效评估：项目经理定期对项目绩效进行评估和度量，与项目目标进行比较，及时调整和改进管理策略。

结语

项目经理工作计划是成功完成项目的关键。通过详细编制工作计划，并严格执行，项目经理可以高效地管理和控制项目，实现项目目标和客户需求。因此，项目经理应该充分重视工作计划的编制和执行过程，并定期进行评估和调整，以确保项目的顺利进行。

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1、了解公司运作方式及产品

1.1、了解公司

工作开始后、用大概一周左右、了解公司业务流程、认识这个业务链条上相关同事。包括销售经理、销售工程师、销售助理等。

准确定位自己的工作范围、工作内容、及在公司中的位置。

理解公司的企业文化、并尽快融入其中。

1.2、初步熟悉需要推广的产品

用大概一周的时间、熟悉公司需要推广的产品。包括各个产品的规格、工艺、特征、以及同行业其他公司产品之间的替代或竞争关系。和原厂沟通、详细学习产品的技术细节。

以bcd公司为例、其拥有的产品线比较广泛、电源管理方面的ic种类也比较多。它的产品在市场上和utc等公司的产品重合比较多、替代性强。工作中需要详细分析其中产品的差异、特别是bcd产品的优势特征。

比如说创达公司主页上有推广bcd公司生产的as339电压比较器。这类芯片应用范围非常广、制造厂商也多。现在市面上较流行的还有ir2339、ani339、sf339和lm339。这几款基本都可以互换。

对于everlight公司的led类产品、其主要关心的参数有波长、亮度和一致性。对创达公司所代理的也应当详细了解。

对于竞争对手的产品、应当积极尽快整理出来、以此将市场进行细分。

2、市场进一步规划

2.1、公司内部市场信息整理

估计需要一周时间、通过和销售工程师的谈话了解整个行业的市场状况、公司在该行业中的细分市场定位、以及竞争对手状况;并通过销售人员初步接触公司客户、将这些客户信息归类、方便日后统筹管理。

2.3、客户端市场信息整理

从内部整理出的市场信息中、和销售人员协商挑选出有代表性的客户、做出时间表、同销售人员一起拜访。通过客户端、了解所销售产品在市场上的反馈、更深入地掌握客户所关心的产品的关键技术参数和客户的需求。

3、日常工作

3.1、安排好时间表、和销售人员对需要技术咨询的客户拜访、帮助客户了解并认可公司产品、协助销售人员完成销售任务

3.2、对市场需求大的产品、做库存备货预估

3.3、每日与个别销售同事详细revie，地下一层，地上十八层，钢筋砼剪力墙结构。质量目标为创市优工程和质量无通病示范工程，为了保工期，针对现场狭窄，周围居民楼住户多的特点，将原方案设计的基坑支护灌注桩止水帷幕，12m一根共250根，支出费用9__元。改为圆型平面布置的密排水泥搅拌桩，即达到了支护桩又起了止水作用。缩短工期36天，节省投资近4__余元。深得甲方满意，

在粗钢筋连接上，我采用了cabr变形钢筋套管冷挤压连接技术，比压弧焊连接法提高工效三倍。

在模板支撑工艺上，原方案采用剪力墙支模穿墙镙栓的支杆为塑料管不能拔出，这样浪费太大，经研究我们把穿墙镙栓的塑料管自行加热，制成大小头能拔出的塑料管，减去剔凿设计破损率30，还节省费用1.__元。

2、原模板采用小钢模支护体系，但在开发的清水砼施工技术工程上，宜采用大模板钢木组拼体系支护，减少模板之间的缝隙，施工缝无明显痕迹，从而取消抹灰层，经涂料装饰后，达到高级抹灰数据标准及使用功能要求，节省抹灰材料及人工，并减轻建筑本身的自重，减少模板费用的投入，避免因质量通病造成的大量修理费用发生。

在架子搭设上，原方案采用双排落地式外架子，大型工具使用数量太多，占用时间较长，而且租费成本高，为降低成本根据建筑物特点我采用工具式挂架子，即安全，又轻便，又节省大量资金。

二、严格质量管理，争创工程

质量第一是企业永恒的主题，更是自己追求的目标。我在多年施工中，能自始至终把质量放在首位，坚持了用质量来赢得企业信誉，来满足业主需求，来扩大企业建筑市场，为美化市容多创精品。20__以来，我所坚持的措施有：

1、落实质保措施，提高监控到位。我坚持在项目上严细质保职能，分工明确。坚持做好各项质量文字交底和质量交接记录。确保每项质量施工都有文字交底。以便更好地指导生产人员按标准、按要求去操作。项目上的专职质量员，我主动给其一定的相应权力，让其主动牵好质量创优质，使他们进一步做好了质量监控预案，并协助整体基础上搞好了本工程质量管理的分工，确保质量监控无空白点。

2、重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，我坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。

3、严格规范，提高作业水平。在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把市优的标准落实到操作面，使参建人员都知道，干出什么样产品为市优标准，使产品一次成优，杜绝二次维修。

4、层层管理，人人把关。我始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单质量员一人的工作，其它项目管理人员也要有质量指标。也要对质量创优负责。要在层层管理上形成操作人员对自已施工面负责，分包队要对承包区域负责。项目管理人员要对各自工程创优指标负责，项目经理要对全工程创优达标负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。

通过自己在质量管理方面的摸索，个人掌握了一些质量管理上的招法。为自己驾驭项目上的质量管理工作充实了力量。同时也使自己在历年施工中创出了一些名优工程。如：为保证理工学院教工住宅楼创优工程的实现，我从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，我协同器材管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场，为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，使该项目获得了市优，得到了建设单位的信任和满意，他们又将后续工程计划交给我们，由我们来施工他们觉得放心。为企业信誉和占领市场做出了一定的贡献。

三、合理安排工序，加快施工速度

做为一名项目上的指挥员，自已在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松。特别是在多年的施工管理中，不管遇到什么样的困难，从未因生产计划管理而延误工期。在工期管理上，我一直坚持：

1、加强部位控制，落实计划安排，自己在日常的生产管理中，对施工部位计划比较清楚，到什么周期，完成到什么部位，我心中有数。由此在施工管理上，我坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实。

2、加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，我时刻针对现场的料具、劳动力、材料等生产要素，做好调配，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作予见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工不间断。

3、加强工程插入度，落实施工工效。针对工程多工种作业。由其是抢竣工项目，在合理组织插入上是关键，多年的施工经验告诉我，无论是立体交叉作业，还是横向混合式作业，不管是逆施，还是正施，我坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

4、加强责任到人，落实分片包打。按照施工布置，自己习惯作法是把项目进度指标进行分解，责任落实到每个工长身上，按照旬保月、月保季、季保年的工作安排，做好层层包计划，落实项目上分片包打。

通过多年来，自己坚持和不断充实以上四项措施，使自己在工程进度管理上，创出了项目上的施工信誉。

四、严细成本管理，提高工程效益

20__年，针对项目成本，自已在往常施工中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。多年来，我在抓项目成本管理上，作法有两点：

一是抓项目成本分析制度、完善内部管理交口。自己带头组织项目成本员、定额员、预算员、器材员开好每月工程成本分析会。并要求成本员把当月中的列支情况进行汇报，做到计划部位、预算收入、器材耗料、成本核算达到数字交圈、核算对口把住工程的实际成本。同时，在成本分析上，要求各大员要对下月工程成本提前预控，对易造成浪费的部位、现象，提前预测，并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽。

二是提高项目核算意识，杜绝不合理开支。节约挖潜项目是大户。我们项目多年来不断增强和改革自己的核算意识，不断校正自己的节约措施，在项目内部成本管理上注重节约。如小型工具制作，尽量内部加工。材料码放，尽量一次到位，减少二倒。文明施工，不追形势，追得是高标准。特别是在材料使用上，大家齐抓共管。形成人人算细账，人人会账的管理局面。

通过多年坚持和完善这两项成本管理措施，使我们项目施工的任务无一亏损，为企业创效做出了一些工作。在新的一年中，我将继续拼搏，为企业发展尽努力。

✹ vr项目经理工作计划 ✹

1、 为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场建设方的日常管理及工程施工现场的工作协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2、 根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

3、 根据合同的约定、设计图纸及规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

4、 根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

5、 负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、 负责现场建设方、监理方、工程总承包方之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、 负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

8、 负责组织各专业工程师的现场配合和协调工作，完成现场施工日志的准确记录；

9、 负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、 负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

11、 工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。

一般一天的工作流程：

落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。

第二部分 对总包、分包及监理单位的管理规定

一、 对总包单位的管理

（1）总包单位应经常同建设单位工程项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的管理费（具体费用根据分包工程项目在施工合同中约定），总包单位应在施工过程中在技术质量等方面配合分包单位。

（2）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

（3）施工过程中总包单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理，建设单位付给总包单位一定的管理费用，具体价格在总包合同中双方约定。

2、由总包单位分包工程的管理办法：

（1）总包单位分包的工程必须由建设单位、监理单位审查批准。

（2）总包单位分包的工程由总包单位负责组织三家以上的分包单位进行招标（选择的分包单位须经建设单位认可），建设单位、监理单位参与，通过开标价格及各家的综合势力最终确定分包单位。

（3）分包单位确定后，建设单位对总包单位的分包工程确认单价，列入总包单位的工程结算中，不参与取费。

（4）分包单位进场前建设单位工程项目经理、监理单位应对分包单位资质、施工合同、施工方案等进行审查，合格后分包单位方可进场。

（5）总包单位对分包工程的进度、质量及投资控制负全面责任，并履行保修责任。

（6）建设单位、监理单位随时监督分包工程的履行合同情况，如建设单位拨款到位，而总包单位未按照合同的约定及时拨款，并影响了工程进度，建设单位有权直接拨付工程款给分包单位，此款从下次总包单位的应付款中扣除。

二、对监理单位的管理

工程施工过程中应以监理单位的管理为主，建设单位授予监理“三权”（停工权、复工权、拨款权），监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。若监理单位在施工过程中为建设单位提供的合理化建议被采纳，并为建设单位节省了资金，建设单位将给予监理单位一定的奖励，奖励额为节省工程资金的20%，奖金在下一次的监理费拨付中一并兑现。建设单位应严格按照监理规范及监理合同的要求监督监理单位，具体的考核及管理办法见《驻工地监理工作考核细则》，建设单位每月组织施工单位对监理单位的当月表现进行评比、考核。

第三部分 工作流程规定

一、 现场施工工程例会：

1、 现场施工工程例会一般由监理工程师主持；

2、 现场施工工程例会一般每两周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、 现场施工例会规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、材料员及其它相关分包单位；

4、 现场施工工程例会内容：听取各总包单位关于本阶段工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下一步工作安排计划及施工存在问题的汇报；监理工程师总结评价，指出总包单位施工中的不足和总包单位存在的问题，提出下一步工程项目的工作要点和要求；建设单位提出意见和要求，并对各单位提出的问题做答复。；

5、 现场施工工程例会在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各总包单位负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理签字认可；

6、 总包单位根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、建设单位审查、审定、批准。

二、 现场专题技术会议：

1、 现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

2、 现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、 现场专题技术会议规定参加人员：监理单位驻工地代表；施工单位项目经理、技术及经济负责人、施工员；建设单位工程项目经理、相关承包商；

4、 现场专题技术会议内容：听取总包单位就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；建设单位工程项目经理的决定意见；建设单位、监理工程师、总包单位就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

5、 一般现场专题技术会议在完成后的24小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包方负责人、总监理工程师、建设单位工程项目经理报分管经理审定；

6、 重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程项目部、公司领导批准。

三、 现场经济签证：

1、 办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

2、 办理现场经济签证程序：（1）由总包单位提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）建设单位工程项目经理确认签名，（4）由建设单位分管领导对现场签证再次确认；

3、 办理经济签证的相关单位负责人签字顺序： 总包单位代表、监理单位总监、建设单位代表、分管经理。

4、 现场签证单填写要求：所有工程量必须经现场测量后填写，到场人员必须当场在现场签证单上签字或当场在记录的原始数据上签字，后补签签证单。现场签证单一式四份，建设单位工程项目部两份（一份自留、一份送审）、监理单位一份（进度结算用）、总包单位一份，现场签证单必须在一个星期之内签字（或盖章）完毕，否则签证单视同无效。签证原则上不允许签计时工，如有特殊临时用工情况，必须列明用工人数及用工时间。

5、 签证的效力：总包单位应予提报签证的文件，但未经建设单位签证的，均属无效。已实施未经签证所产生的经济责任由总包单位承担。总包单位对建设单位的指令确有异议，在建设单位坚持要求执行时，总包单位应予以执行，因指令错误发生的费用和给总包单位造成的损失由建设单位承担，延误的工期相应顺延。因拒不执行指令而造成的损失则由总包单位承担。总包单位应如实填写签证单，经查实不符合实际的，监理、建设单位有权拒签。

6、 合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

四、 现场技术核定单：

1、 办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

2、 办理现场技术核定单程序：由总承包单位提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、建设单位工程项目经理共同现场核定确认；

3、 现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经建设单位批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

4、 办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；

5、 现场技术核定单：必须报工程项目部、工程分管经理核定；为提高工作效率，需建设单位工程项目经理决定的应在一天内回复，需报至公司讨论的，在两天内回复。

五、材料价格回执单：

1、 办理材料价格回执单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；

2、 办理材料价格回执单原则：根据批准的现场材料，建设单位材料员在一周时间内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平进行认价工作，交材料分管经理、项目经理签字确认；

3、 办理材料价格回执单原则：现场认价单必须在总包单位采购实施前签字确认；

4、 办理现场认价单的规定：材料价格必须通过建设单位材料员、工程项目经理、分管材料经理共同签字确认，若单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

5、 如遇重大的现场认价，必须事先经由公司领导确认方可实施。

六、设计变更：

1、 设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；

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（2）、因建设单位的要求更改或调整设计；

2、 因设计有错误或有严重不合理的地方设计变更：

（1）、总包单位应以书面通知监理工程师、建设单位工程项目经理、工程分管经理；

（2）、监理工程师应在两个工作日内提出设计变更的审核意见；

（3）、建设单位工程项目经理、工程分管经理在两个工作日内作出设计变更的审查意见；

（4）、需设计单位作出修改或变更设计意见的应在三个工作日内与设计单位确定，；

（5）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

3、 因建设单位的要求修改、更改或调整设计：

（1）、工程分管经理下达修改、更改或调整设计要求；

（2）、由工程项目部在三个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；

（3）、由监理工程师下达设计变更通知给总包单位；

七、施工图纸自审和会审：

1、 施工图纸自审：

（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，总包单位进场前或单项工程施工前，总包单位应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

（2）、总包单位的施工图纸自审记录，报送监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理；

（3）、监理工程师对总包单位的施工图纸自审记录提出审核意见；

（4）、建设单位工程项目经理及分管经理施工图纸自审记录提出审核意见；

（5）、建设单位工程工程项目经理安排图纸会审时间。

2、 施工图纸会审：

（1）、施工图纸会审由建设单位工程项目部组织，设计单位、监理工程师、总包单位共同参加；

（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

（3）、施工图纸会审记录经工程分管经理审定同意，报公司领导批准；

（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；

3、 施工图纸自审与会审内容：

（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；

（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；

（4）、熟悉建设、施工、安装目的.施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；

（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；

（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；

（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；

（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；

（10）、防火、消防是否满足；

（11）、材料的来源有无保证，能否代换；

（12）、新材料、新技术的应用有无问题；

（13）、施工安全、环境卫生有无保证；

（14）、地质地勘资料是否齐全；

（15）、图纸是否符合建设单位要求；

4、 由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达总包单位实施执行；

5、 施工图纸会审意见原件应一式五份：设计单位、总包单位、监理单位、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

八、施工组织设计

1、 根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经建设单位批准设计施工图纸，总包单位进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

2、 施工组织设计内容：

（1）、工程概况；

（2）、施工部署和施工方案；

（3）、施工准备工作计划；

（4）、施工进度计划；

（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；

（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；

（7）、技术经济指标等；

3、 监理工程师在三个工作日内提出审核意见；

4、 建设单位工程项目经理及分管经理在收到施工组织审计三天内提出审核意见；

5、 监理工程师将批准的施工组织设计送达总包单位实施执行；

6、 施工组织设计原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

7、 施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

九、工程进度计划：

1、 编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；

2、 工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

3、 总包单位根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；

4、 月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；

5、 报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

6、 建设单位工程项目经理在一个工作日内审查完成，报送分管经理审核及公司领导批准（一个工作日内）；

7、 监理工程师送达总包单位实施执行；

8、 月度工程进度计划原件应一式四份：总包单位、监理工程师、建设单位工程项目经理及分管经理存档；

9、 施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

十、施工预算书

1、编制原则：

（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；

（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；

（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；

（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、建设单位现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

2、工程项目施工预算书由总包单位进场十五日内编制完成；

3、由工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

4、审查后的施工预算书原件应一式三份：总包单位、监理工程师、及建设单位工程项目经理；

十一、工程项目月报表：

1、工程月报表主要要求

（1）、根据本月工程项目施工完成情况，由总包单位根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；

（2）、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；

（3）、工程月报的时效性：由建设单位工程项目经理在每月28日前编制完成；

（4）、编制项目月报表应及时报分管经理审核，由分管经理针对月报及现场的情况提出要求。

（5）、工程项目月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，必须认真履行职责，严格核算、审查，确保建设单位的投资利益得到保证。

十二、甲供材的采购及进场管理程序：

1、采购程序：

（1）施工图纸出齐后7天内，工程项目部应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由工程项目部、材料部编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据。

（2）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。

（3）委托招标公司拟定《招投标文件》，工程项目部、材料部定《采购合同》及各厂商的入围资格请分管经理审批。

（4）工程项目部、材料部按经审批的《入围资格》要求，招标公司邀请三家以上的供应商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。

（5）工程项目部、材料部、审计部有关人员实施招投标。

（6）工程项目部、材料部按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

2、申报程序：

（1）总包单位对建设单位提包的材料、设备计划应包括以下内容：工程名称、材料设备名称、规格型号、需用数量、需用时间、技术质量等级、供货地点、编制时间。

（2）总包单位提报的计划应先提交监理单位，由总监签订后转建设单位工程项目经理，报材料部采购。

2、进场管理程序：

（1）、进入工程现场的材料（设备）签约之前，建设单位工程项目经理和监理单位总监必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

（2）、检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

（3）、进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程项目部、材料部负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行，验收合格后方可支付材料（设备）款。

（4）、钢材、水泥等甲供材，材料进场后，监理单位应会同供应商，现场取样送检，合格后方可卸货验收，并作进场记录，监理单位在每月25~28日汇总甲供材进场的数量。

十三、施工用水电的管理：

1、 所有施工及配合施工单位用电、用水均由工程项目部统一管理，用电单位必须持用电方案经工程项目部审核批准，用水单位必须挂表，并严格按批准方案认真组织施工。

2、 水、电费

✹ vr项目经理工作计划 ✹

职责：

1、全面负责本项目施工合同、劳务合同、材料合同等全部合同的履行。

2、负责项目工程款回收。

3、项目生产管理、安全管理、质量管理、成本管理的第一责任人。

4、负责与合同甲方等对外关系的协调工作。

5、负责组织编写项目计划书和资金收支计划。

6、负责对项目部其他人员的日常考勤和考核。

7、负责项目部人员的培训和培养。

任职要求：

1、建筑专业5年以上从业经验

2、高度的责任感，具有突出的沟通、协调能力和一定的管理能力。

3、熟悉CAD绘图及相关软件

4、有驾照，熟练驾驶

5、具有一级建造师或地基基础施工从业经验优先

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