最新项目管理的心得体会简短模板10篇。
当我们明白自己的目标是什么的时候，我们应该将其记录下来，撰写成一篇属于自己的心得体会，多读一读优秀的心得体会范文，我们写起来也会更加容易。写好心得体会要注意些什么呢？以下为群学网编辑为你收集整理的项目管理的心得体会简短，欢迎阅读，希望你能喜欢！
项目管理的心得体会简短(篇1)
短暂的三周空调培训结束了，然而留给我的启发及思考却刚刚开始。借此机会来谈谈我的培训心得并提出一些建议。
培训第一天，公司带我们参观了远大公司在长沙的总部，至此拉开了培训的序幕。从刘老师的细心且贴近实际生活的讲解中，我明白了我们专业知识的重要性，并且进一步了解了我们专业的未来发展，从同行们脸上露出的兴奋地表情中，我内心充满了高兴与感激之情，感谢亚欣公司给我们创造了这么一个培训的机会，一个可以接触空调设备方面的机会。至此，我们对自己的未来充满了信心，我明白自己身上的责任及发展的方向，这也必将激励我们在以后的学习中更加努力，为工作打好更加坚实的基础。
培训第二天，我们开始了真正的培训之行。大家都积极地开始动手和互相探讨，从家用空调谈到中央空调，从理论谈到实操，从零件谈到整机。在接下来的课程讲解中，继续对空调加强认识，同时，我们也抓紧机会跟老师交流，因此我对夏老师有了更深的认识。夏老师是一个性格和蔼的人，从没有看见对哪个同学发脾气或抱怨过，一直都是细心地指导我们，同时夏老师也是一个社会阅历及工作经验很丰富的一个人，时常跟我们讲一些社会上的新鲜事和一些做人的道理，这是我们在课堂书本上学不到的知识，所以我很感谢夏老师，确切的说是敬佩。
再以后的培训中我们开始接触中央空调。了解到了中央空调的运行原理，观看了中央空调的运行演示，这激发了我对中央空调的兴趣，回来后我开始迫不及待的查找有关中央空调的信息。我了解到中央空调系统由冷热源系统和空气调节系统组成。制冷系统为空气调节系统提供所需冷量，用以抵消室内环境的冷负荷；制热系统为空气调节系统提供用以抵消室内环境热负荷的热量。制冷系统是中央空调系统至关重要的部分，其采用种类、运行方式、结构形式等直接影响了中央空调系统在运行中的经济性、高效性、合理性，20xx年3月13日，公司安排我们进入职业技术学院学习空调的制冷原理及实际操作，在为期两周的学习中，授课王老师细心指导，以理论与实操相结合的方式，进一步加深了我对空调的认识，每次都是一一回答我们所提的问题，但凡我们听不懂的，王老师都会进行多次讲解，直至我们明白为止，王老师的这种精神使我深感敬佩。
总之，在这为期三周的培训中，我收获甚多，另外特别感谢公司的陶经理，在培训期间细心安排我们的住宿及照顾。通过这次的培训，使我明白了“实践才是检验真理的唯一标准”这一真理。希望以后的工作中，公司给我们安排更多的培训机会。希望自己掌握更多的实操技巧，理论与实训相结合，做一个对社会有用的技术人才。
项目管理的心得体会简短(篇2)
项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。
首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。
接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。
随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。这对it企业提出了更高的要求。企业需要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的成功率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决办法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件,需求的不同使it项目内容具有独特的多样性,进而要求开发团队人员来自不同教育背景、具有不同的知识技能。
现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、知识、技能、规则等太多，需要我们用专业的态度对待之。其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展,有助于工程项目按期按质完成。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。
总之，学习现代项目管理学，觉得有个比喻很贴切：项目管理就如烹调,科学的知识和方法理论就如一本好的菜谱,它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具,不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全(现在还要求健康了)的菜,更多依靠厨师的经验、技巧,以及对人们口味的理解(随需而变)。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好地演绎现代项目管理。
项目管理的心得体会简短(篇3)
通过在课堂上的学习，我对项目管理有更深入的认识。在老师的指导和带领下，对项目管理中遇到的一些实际问题进行演练和分析，既加深了对项目整体的理解，也加强了各个管理工具的应用，现将对本次项目管理的培训所得做简单总结。
项目管理的应用，包含着多个知识领域，如时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通交流管理等。它也有许多特征：任务的明确性、管理工具的先进性、信息沟通的及时性、资源提供的必要性、测试的完善和严谨性、度量的准确性及项目管理的贯穿性等。项目集成管理是指在项目的整个生命周期内，汇集项目管理的知识领域，对所有项目计划，进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
人是决定组织和项目成败的关键。有效的管理人力资源，是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者，如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责，请示汇报关系，这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系，以及项目的组织结构；项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源，得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键；而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力，以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言，是否能够培养团队和集体的能力，也是项目成功要考虑的因素之一。
沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。
项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。项目采购是从项目外部购买项目所需的产品和服务的过程。采购过程涉及具有不同目标的双方或多方，各方在一定市场条件下相互影响和制约。通过流程化和标准化的采购管理和运作，可以达到降低成本、增加利润的作用。
团队是项目管理成功与否的大环境。好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。
以上是我对本次培训中所关注的几个点的总结，实际的项目管理中要涉及到整个项目的方方面面，对于每个点的学习和应用都非常重要，每个工具的使用都会大大提高项目管理的效率，提高项目成功的概率，我们要坚持理论的学习，同时也要不断地实践和改进，找到符合自己公司、自己团队、自己客户的有效的项目管理方法。
项目管理的心得体会简短(篇4)
建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。
我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：
一、严格地遵守基建程序的工作原则
大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。
尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。
因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。
事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。
二、多部门、多专业沟通的工作能力
大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。
项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。
所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？
所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。
所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。
三、掌握重点和控制节奏的工作方法
我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。
还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。
四、埋头苦干、平和宽容的工作心态
在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的.感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。
在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。
所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。
我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值的。
一、工程项目风险管理概述
现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。
工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的.实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。
风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。
二、工程项目风险管理过程
(一)工程项目风险识别
风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。
风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。
(二)工程项目风险评估
风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。
(三)工程项目风险分析
风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。
(四)工程项目风险控制
风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。
项目管理的心得体会简短(篇5)
由于疫情的影响，今年并没有进行线下实习。因此我们进行了一场学术报告，专题名称为：工程施工质量与安全管理。
一、工程项目管理和工程建造
施工是工程建造活动，是工程实体生产过程，也是建筑设计和结构设计的现场实施过程。对我们土木行业来说，施工是工程建设的重要组成部分。通过工程建造活动、工程项目管理实现预定的目标，对整个工程建设来讲都是一次巨大的成功。工程项目管理，就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。在建设工程的项目管理中，主要是针对进行管理的控制行为，通过各方面的知识、技术、工具以及技能等方面合理的应用在项目活动中当中，从而达到利益方的目标以满足各项具体要求。同时，在实际的工程管理中，必须要根据施工项目的主要特点，从而在管理当中细化各项工作，以确保按时、保质地完成各项任务。而作为施工企业的管理基点就在于工程项目当中，它也是提高经济效益的源泉，也是作为项目管理的重要窗口，是施工企业最为核心的、最为基础的管理工作。但是，在目前的施工企业管理当中，仍会存在一些矛盾，缺乏相对规范的管理经验，没有完善的管理体系，不能保证工程质量等诸多问题。管理的载体是“组织”，核心是处理各种人际关系，本质也是一种创新，因此，建设项目管理体制成为了最好的解决方案。
工程建造里面涵盖了工程建造的目标与内容。工程建造的目标就是质量、进度符合施工合同要求，造价省，即技术经济合理，较优。工程建造的内容里又包含了施工技术、施工组织、施工造价等。当前我国建筑产品多种多样，但归纳起来，建筑产品具有形体庞大、复杂多变、整体难分、不能移动也就是固定性等特点。建筑生产的流动性、生产的单件性、生产周期长、受自然条件影响大等都是建筑行业发展的不利因素。
施工现场技术管理主要包括建筑材料的检验和验收、施工工艺过程的实施与检查、质量问题的分析和处理、安全问题的分析和处理、施工资料的报验与整理等。在工程项目施工过程中，相应的施工技术是极为关键的一环，保障其施工技术的应用效果才能够提升其整个工程项目的施工水平。在我国社会经济发展速度不断提升的过程中，城市建设逐渐向多样性和复杂性的方向发展，人们对城市建设的审美要求和生活需要不断提升以及城市之间的竞争越来越激烈导致施工技术方面的难点不断暴露出来。新技术的推广应用，施工方案的计算以及测试等等，这些都与施工现状密不可分。
我国施工现状面临着以下几个问题：
(1)造价低
工程造价反映工程经济特性，体现项目实现的基本成本和建设利润。同行之间竞争激烈，让利多。工程结算时间增加，拖欠工程款一定范围存在。
(2)工期紧
工期紧是目前工程施工的主要难点，各地区快速发展，跨越发展，更加容易出现质量安全事故。
(3)质量安全要求高
各种规定不断出台，但是质量通病一定程度上还是存在的。事故的处罚力度还要加大。
(4)绿色建造、智慧建造要求高
节约资源、扬尘治理等对粗放型的施工要求改变。与造价低、工期紧的现实存在冲突。
(5)专业人才缺乏
一线工人趋于老龄化。技术与管理人员流动性加大。生产与发展的矛盾。要进行以技术促进管理的政策推进。
二、质量检查与管理
我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，逐步推进建立一套适应高质量发展的工程质量管理体制机制。建筑工程有五方责任主体：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。质量终身制是指质量终身责任，参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。建筑业是我国国民经济的重要支柱产业，是推动高质量发展的主战场。坚持质量第一、效益优先，提高经济发展质量和效益，不断增强经济创新力和竞争力。塑造中国建造品牌，推动建筑业发展质量变革。
工程质量包括工作质量、工序质量和工程实体质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程质量标准所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括经营决策工作质量和现场执行工作质量。工序质量是生产过程能稳定地生产合格建筑工程的能力。工程质量影响因素有：人、机械、材料、方法和环境，简称4M1E。近年来，又增加了一个新的因素：测量，所以现在简称为5M1E。
工程项目施工从施工准备、施工、验收和保修的各个阶段都会直接影响到建筑产品的质量，因此建设项目的质量管理必须重视每个环节的工作质量，才能最终保证建筑产品的质量。质量控制要贯穿施工的全过程，安全可靠、使用功能、外表观感，是形成实体质量的要求。
施工过程中，采用技术等手段对关键部位各项控制指标进行的技术活动，通过检查偏差，用来保证施工的质量和安全性，也可用于检查施工过程是否合理。我们可以进行动态控制或者主动控制，主动控制要求能够理解控制，这样才能在保证安全的同时质量也不会下降。质量检查是一项集测试、计算、分析、决策于一体的智能行为，也是施工重点之一。不仅仅要强化主体责任，创新政府监管，能更好地发挥市场和社会的约束作用，推进系统治理、依法治理、综合治理、源头治理。
三、安全生产管理
安全是一个永恒的话题，无危则安，无缺则全。安全是指没有危险、不出事故的状态。对工程建设来说，安全是指将建设过程中产生的对员工生命、财产、环境可能造成的损害控制在能接受的状态。
这次的讲座让我学到了很多东西。工程项目管理应遵守建设规律，按程序开展工作；不管做什么工作，质量是核心；安全生产管理是基础。所以，在接下来的时间里，我会做好自己的职业规划，不断学习，提升专业水平，以自己的工作能力促进工程建设的发展，让自己变得更优秀。
项目管理的心得体会简短(篇6)
在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。
一：项目经理应该具备的素质
项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度）、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的个性、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：
1、个性：无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。
2：良好的个人习惯：自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。
3：沟通、冲突解决的能力：项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。
二：如何做好项目经理
项目经理的主要工作有：项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。
1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目计划是项目实施的基础，只有做好了计划才能有序的完成项目，计划的具体内容有：(1)工作计划、(2)人员组织计划、(3)资源采购供应计划、
(4)变更控制计划、(5)进度报告计划、(6)财务计划、(7)文件控制计划、(8)应急计划、(9)支持计划。按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标，这样的计划就是完美的计划。
2、项目时间管理：时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点，合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目准确实施。
3、项目成本管理：成本控制是项目成功的关键所在，合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多，比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。
4、项目质量管理：质量是项目成功与否的标志之一，质量未达到项目要求肯定是不行的，如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费，如果过超过了预算，就算工程本身再成功，整个项目还是失败的。
5、项目沟通与协调：在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理，确保项目顺利执行。
项目经理就是项目的核心力量，是整个项目的灵魂所在，项目参与人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。
时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关心的重点课题，很多时候效益才是项目成败的关键，时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。
风险一直伴随项目执行的整个过程，准确判断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中，把握主要矛盾的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效控制风险的发生。
项目管理工作重点在于全局和细节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来控制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细节处理，那离项目
成功又更接近了一步。
项目管理的心得体会简短(篇7)
我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具
有极其重要的研究价值的。
一、工程项目风险管理概述
现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。
工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。
风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。
二、工程项目风险管理过程
(一)工程项目风险识别
风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。
风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。
(二)工程项目风险评估
风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。
(三)工程项目风险分析
风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。
(四)工程项目风险控制
风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。
项目管理的心得体会简短(篇8)
本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的'个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。
项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：
1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。
2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;
3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;
4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;
5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。
6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩：
一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;
二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：
*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的;
*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的;
*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了;
8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。
项目管理的心得体会简短(篇9)
本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。
下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。
推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目;拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。
有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢?就是因为没有证据。所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任;另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。
项目管理的心得体会简短(篇10)
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的十大原则
1 工欲善其事，必先利其器；
2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；
3 其身正，不令而行；
4 凡事预则立，不预则废；
5 磨刀不误砍柴功；
6 统筹兼顾；
7 无以规矩不成方圆；
8 欲速则不达；
9 众人拾柴火焰高
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项目管理的注意事项
1、项目组成立
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。
项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。
第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、注意企业风向
一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。
原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。
3、项目规划与激励
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。
项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。
4、严格督促
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。
项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。
5、勤于沟通
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。
项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。
对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。
6、工作魅力
最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚
